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对于参加完此次培训，心中有诸多感受。用一句话来概括，管理需要苦练内功，而管理最根本的精髓在于改善。我们的企业不可能一次把人力资源管理做到位，不管是制度安排，还是组织结构，甚至是人岗匹配，这些都是需要逐步改善，始终保持在动态平衡，不断改善的状态。 而我们作为企业实施管理的执行者，我们更需要的是保持一种思考的状态，将各种管理理念和思想渗透到日常的管理行为中，并不是单纯为了某一句话，某一个理念而将企业的管理行为归属到某个类别之中。 接下来将课程中的感悟逐一道来。 一、学习到的思想理念 1、管控的根本在于制度安排 认识到管控的根本在于制度安排，同理，管理的根本在于安排别人把事情做好，根据企业的实际做好制度安排是管控的第一步。 2、企业规模的扩大就是单个下属公司的组合相加吗？ 我觉得企业规模的扩大不仅仅是下属公司数量的增加，更是内部系统化、整体化的体现。 3、总部管控的根本在于将关键的事和关键的人管起来。 这里的中心词语是关键，而衡量关键的标准到底是什么？这是我们必须思考的。其实作为企业来讲，我认为，关键=赚钱，能够创造赚钱技术的人就是关键的人，能够直接赚钱和间接辅助的事项就是关键事。总部必须摆正自己的位置，并不是事事亲力亲为就能真正管好一个企业，做到赚钱。 4、集团公司人力资源管理和集团公司人力资源部的根本价值在于权威、秩序。 （1）权威，对权力的一种自愿的服从和支持。人力资源部做到权威，不仅是权力的服从，而是从根本上对人力资源部的信任和信服，相信人力资源部制定政策的正确性和指导性，愿意在实践和工作中进行政策贯彻和执行。 （2）秩序，有条理地、有组织地安排各构成部分以求达到正常的运转或良好的外观的状态。人力资源部作用在于保持企业内部的秩序性，员工行为的秩序性，而实现的途径在于有条理有组织地安排。 5、任何管理改革需要落地的话，都离不开： （1）机制-思路；（2）制度；（3）流程-怎么做；（4）工具。 我们在从事管理改革的过程中，首先要理清的思路，我们想要得要什么结果；通过制定什么样的制度可以达到这个效果；要达到这个目的要通过什么流程来实现以及在这个过程中我们需要用到什么工具和技术手段。 6、人才战略：1、我们需要什么样的团队？2、怎样获取和使用这样的团队？3、如何根据情况确定执行策略，并根据变化不断调整？ 7、组织绩效指标体系，BSC的关键在于不仅仅关注财务因素，更重要的是关注驱动因素（客户、运营、学习）。从整体来说是平衡的，从局部来说就是不平衡的，从长期来看是平衡的，从短期来看就是不平衡的。 8、衡量绩效考核指标是否正确的标准是考核该类标准是否有助于提高利润。 9、组织绩效的标准：不能决定做多少？可以决定给多少钱？高标准——高激励；中标准——中激励；低标准——低、或者无激励，不采用绝对指标，采用相对指标。 10、薪酬控制的重点在于人工成本的控制。 11、集团管控还需要依赖IT，人力资源管理软件的支持。 二、结合公司现状及该怎么做 1、区别集团公司人力资源管理与单体公司人力资源管理，虽说我们是做集团人力资源管理，但实际是做的单体公司人力资源管理的工作。我们企业的人力资源管理处于无心无力的状态。不仅是茫然，更是忙碌。 措施： （1）明确公司的战略，确定人力资源战略，确定需要实现的目标； （2）根据这个目标，我们需要从集团的角度做相应的制度安排； （3）在各级分公司设立人力资源管理人员，由单体公司做好单体公司的人力资源工作，由集团公司人力资源部做好集团公司的管控、指导； （4）各级人力资源管理工作的开展都要以公司的战略和人力资源管理的战略为准绳； 我们集团目前属于运营管控模式。不过，不能因为模式就束缚了管理思维，集团公司的根本任务是抓关键的问题、关键的人员、关键的事项。 2、集团的人力资源规划该怎么来做？反思我们之前做的人力资源规划更多的是单体企业的人力资源规划。 集团公司人力资源规划重点把握： （1）阐明集团和各板块的人力资源战略 （2）侧重宏观研究 （3）关注管控体系设计 （4）平衡集团内部人力资源规划和总体控制（局部利益下的片面发展） （5）集团核心人才的规划（划定管理范围和权限） 集团公司人力资源规划的思路： （1）明确战略目标，确定阶段目标，分析关键成功因素，确定关键人才领域 （2）重点指向：企业内关键的人力资源 （3）必须关注组织架构和产业组织形式 （4）明确不同管控类型的人力资源规划模式 （5）总部设立标准和方法体系 （6）层层推进：集团研讨+ 统一思想+下属企业执行 （7）总部和下属企业明确分工 总部必须关注宏观政策、管控体系架构、核心人力资源；下属企业重点关注：人员供给与需求预测、自身体系建设和完善。 3、集权招聘的问题 运营管控模式下，业务管控与招聘管控并不匹配，我们对于子公司的业务并不了解，却要我们来招聘子公司所需要的人才。需要合理划分总部和下属企业在招聘业务上的管理权限。 三、作为人力资源管理从业者自身的思考： 1、招聘体系建设中，目前能做的是，人员甄选方法的完善。而不是单纯的靠领导问问题来判断。虽然不能从根本上解决招聘目前存在的问题，但是可以有所改善。 2、不熟悉、不了解企业流程、老板如何赚钱的HR，就是不称职的HR。 需要多熟悉多了解分公司、部门的相关业务，他们做事的流程，做这些事的人所必须具备的素质、知识和能力。学习素质模型，按照研发类、生产类、营销类、管理类的分类将各大类的人才的素质模型基本划分出来，并用在实际的招聘过程中，发掘适合企业、认同企业的员工。
对于参加完此次培训，心中有诸多感受。用一句话来概括，管理需要苦练内功，而管理最根本的精髓在于改善。我们的企业不可能一次把人力资源管理做到位，不管是制度安排，还是组织结构，甚至是人岗匹配，这些都是需要逐步改善，始终保持在动态平衡，不断改善的状态。
而我们作为企业实施管理的执行者，我们更需要的是保持一种思考的状态，将各种管理理念和思想渗透到日常的管理行为中，并不是单纯为了某一句话，某一个理念而将企业的管理行为归属到某个类别之中。
接下来将课程中的感悟逐一道来。
一、学习到的思想理念
1、管控的根本在于制度安排
认识到管控的根本在于制度安排，同理，管理的根本在于安排别人把事情做好，根据企业的实际做好制度安排是管控的第一步。
2、企业规模的扩大就是单个下属公司的组合相加吗？
我觉得企业规模的扩大不仅仅是下属公司数量的增加，更是内部系统化、整体化的体现。
3、总部管控的根本在于将关键的事和关键的人管起来。
这里的中心词语是关键，而衡量关键的标准到底是什么？这是我们必须思考的。其实作为企业来讲，我认为，关键=赚钱，能够创造赚钱技术的人就是关键的人，能够直接赚钱和间接辅助的事项就是关键事。总部必须摆正自己的位置，并不是事事亲力亲为就能真正管好一个企业，做到赚钱。
4、集团公司人力资源管理和集团公司人力资源部的根本价值在于权威、秩序。
（1）权威，对权力的一种自愿的服从和支持。人力资源部做到权威，不仅是权力的服从，而是从根本上对人力资源部的信任和信服，相信人力资源部制定政策的正确性和指导性，愿意在实践和工作中进行政策贯彻和执行。
（2）秩序，有条理地、有组织地安排各构成部分以求达到正常的运转或良好的外观的状态。人力资源部作用在于保持企业内部的秩序性，员工行为的秩序性，而实现的途径在于有条理有组织地安排。
5、任何管理改革需要落地的话，都离不开：
（1）机制-思路；（2）制度；（3）流程-怎么做；（4）工具。
我们在从事管理改革的过程中，首先要理清的思路，我们想要得要什么结果；通过制定什么样的制度可以达到这个效果；要达到这个目的要通过什么流程来实现以及在这个过程中我们需要用到什么工具和技术手段。
6、人才战略：1、我们需要什么样的团队？2、怎样获取和使用这样的团队？3、如何根据情况确定执行策略，并根据变化不断调整？
7、组织绩效指标体系，BSC的关键在于不仅仅关注财务因素，更重要的是关注驱动因素（客户、运营、学习）。从整体来说是平衡的，从局部来说就是不平衡的，从长期来看是平衡的，从短期来看就是不平衡的。
8、衡量绩效考核指标是否正确的标准是考核该类标准是否有助于提高利润。
9、组织绩效的标准：不能决定做多少？可以决定给多少钱？高标准——高激励；中标准——中激励；低标准——低、或者无激励，不采用绝对指标，采用相对指标。
10、薪酬控制的重点在于人工成本的控制。
11、集团管控还需要依赖IT，人力资源管理软件的支持。
二、结合公司现状及该怎么做
1、区别集团公司人力资源管理与单体公司人力资源管理，虽说我们是做集团人力资源管理，但实际是做的单体公司人力资源管理的工作。我们企业的人力资源管理处于无心无力的状态。不仅是茫然，更是忙碌。
措施：
（1）明确公司的战略，确定人力资源战略，确定需要实现的目标；
（2）根据这个目标，我们需要从集团的角度做相应的制度安排；
（3）在各级分公司设立人力资源管理人员，由单体公司做好单体公司的人力资源工作，由集团公司人力资源部做好集团公司的管控、指导；
（4）各级人力资源管理工作的开展都要以公司的战略和人力资源管理的战略为准绳；
我们集团目前属于运营管控模式。不过，不能因为模式就束缚了管理思维，集团公司的根本任务是抓关键的问题、关键的人员、关键的事项。
2、集团的人力资源规划该怎么来做？反思我们之前做的人力资源规划更多的是单体企业的人力资源规划。
集团公司人力资源规划重点把握：
（1）阐明集团和各板块的人力资源战略
（2）侧重宏观研究
（3）关注管控体系设计
（4）平衡集团内部人力资源规划和总体控制（局部利益下的片面发展）
（5）集团核心人才的规划（划定管理范围和权限）
集团公司人力资源规划的思路：
（1）明确战略目标，确定阶段目标，分析关键成功因素，确定关键人才领域
（2）重点指向：企业内关键的人力资源
（3）必须关注组织架构和产业组织形式
（4）明确不同管控类型的人力资源规划模式
（5）总部设立标准和方法体系
（6）层层推进：集团研讨+ 统一思想+下属企业执行
（7）总部和下属企业明确分工
总部必须关注宏观政策、管控体系架构、核心人力资源；下属企业重点关注：人员供给与需求预测、自身体系建设和完善。
3、集权招聘的问题
运营管控模式下，业务管控与招聘管控并不匹配，我们对于子公司的业务并不了解，却要我们来招聘子公司所需要的人才。需要合理划分总部和下属企业在招聘业务上的管理权限。
三、作为人力资源管理从业者自身的思考：
1、招聘体系建设中，目前能做的是，人员甄选方法的完善。而不是单纯的靠领导问问题来判断。虽然不能从根本上解决招聘目前存在的问题，但是可以有所改善。
2、不熟悉、不了解企业流程、老板如何赚钱的HR，就是不称职的HR。
需要多熟悉多了解分公司、部门的相关业务，他们做事的流程，做这些事的人所必须具备的素质、知识和能力。学习素质模型，按照研发类、生产类、营销类、管理类的分类将各大类的人才的素质模型基本划分出来，并用在实际的招聘过程中，发掘适合企业、认同企业的员工。
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2楼 星月相随
写的很好，我送上第10票，欢迎回访！哈哈！
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