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群里讨论的一个案例，太长，所以。。。。
案例：笔者现就职于广东一家家电制造企业，公司是上市公司，事业部制，集团在职员工超过10万人，笔者所在事业部工人11000人，干部2000人，总计13000人。公司将工人和干部分开管理，人力资源部下设员工管理模块，专门负责工人招聘、培训、人事以及员工关系管理。工人招聘团队3人，分别负责校企合作、技工招聘、普工招聘。目前公司月均流失率为8%，年度累计96%，工人每年招聘需求为超过10000人。
分析：
人员流失率=期内流动人数/期间平均人数，平均人数=(期初+期末）/2,
没有写明他的流失率是怎么计算的，但月均流失率8%，年度流失率96%，大数是没有问题的，但如果年度流失率计算没有问题，月平均数就没有问题。例如：单位总人数年初人数为100人，每月正好有8人离职，但在月末均能完成招聘并到岗，且年末人数为100人，因此：
月度流失率=8/【（100+100）/2】*100%=8%；
年度流失率=（8*12）/【（100+100）/2】*100%=96%
当然这个不是我要说的重点，重点是由人员流失率来推算出来的招聘需求有问题，即11000*96%=10560人（约10000人）就是招聘需求有问题：
1 逻辑上是不成立的，首先如果招聘需求是10000人（按例子的数），那么说明，年初的11000人年内要有离职10000人（不然没有招聘需求），这个显然与事实不符，如果是这个企业早停产了；
2 事实上应该是年度应该有10000人离职，因为1人离职后新招聘人员离职再招聘而产生的数据，例如年初的11000人，1月离职1100人，招聘到岗1100人，这1100人在2月离职了300人，2月份公司共离职850人（含1月新招聘人员中离职的300人）。。。。
不知道大家看清楚没有，因为某一个岗位人员的离职，在招聘新人，新人离职、招聘，再离职，再招聘，由期初的1个招聘需求，产生了3人离职、3个招聘招聘指标。。。
从例子中个人感觉这个公司应该是新聘员工的离职率以及进公司1年以内人员的离职率应该是奇高的（相比1年以上人员）。
3 换个角度用员工的留存率可能更能看出一些问题，假设期末人数也为11000人，期初的这11000人，经过一年时间后，可能还留下7000人，员工的留存率=7000/11000（期初）*100%=63.64%；
而下年度年初制定的招聘需求=11000*（1-63.64%）=4000人（不考虑业务调整变化退休等其他原因）；
员工的流失率=10000/【（11000+11000）/2】*100%=90.90%
下年度的招聘需求=11000*90.90%=10000人？？？
个人感觉应该从员工的留存率来推算年度招聘计划，如果从流失率来推算特别是对一个大规模招聘实习生等短期人员变化特别大的企业来说并不准确，当然他的算法也是对的，但对我们又没意义？？
当然你说某一个岗位人员的离职，在招聘新人，新人离职、招聘，再离职，再招聘，到底是1个还是3个招聘需求？？
所以症结在于要用员工留存率来推算招聘需求还是流失率，特别是两个差别特别大的时候，我个人习惯于用留存率。
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2楼 kally5301314
您好！ 快到25号了，首先预祝您圣诞快乐！工作顺心！最近啊，我工作上遇到一点烦心事，跟你聊聊，希望能得到您的帮助。 我新入职一家医药连锁公司任办公室主任一职，公司是一家拥有500多人的药店连锁企业，药店员工一直存在着一种普遍现象，就是店长、代班和店员三个岗位工资各只相差200元，销售提成都是平分，然而店长的责任大，事情又多，每次开会都是骂店长，这样一来，更没人愿意当店长，请问现在用什么方法可以使人人都想当店长争当店长？改变现在大家都安于当个店员呢？同时我们医药公司有几十个药店分布在城市的不同地方，培训和对各店的督查工作相对比较困难，请问培训和对各店督查如何做比较好？怎么操作既简单易行又能达到效果，使员工工作积极性得以提升，各药店对于公司的各项规章制度都能有效贯彻执行呢？ 请您有时间的时候给指点迷津，谢谢！ 敬仰您的三茅学员 2014年12月9日
强巴拉
@kally5301314：你说的对，问题很明显是薪酬标准（责、权）与岗位价值不匹配，差距太小或者没有，所以只能从薪酬结构和考核上入手： 1 店长、带班、店员的职位是激励员工的一种晋升机制，只有优秀的店员才可能晋升为带班、优秀的带班才能晋升为店长； 2 店员的薪酬水平参照市场水平就行，本身要求也不会太高，考核或者说提成可以约占收入的20-30%左右，主要根据个人的业务量或者分工（占总提成的50%，因为人数多）； 3 带班有对小组人员进行管理的责任，基本工资至少要比店员高800元以上（能起到激励作用），考核或者说提成可以约占收入的30-40%左右，主要根据个人的业务量或者分工（占总提成的35%，因为较少）； 4 店长有对全店人员进行管理的责任，基本工资至少要比店员高2000元以上（能起到激励作用），考核或者说提成可以约占收入的40-60%左右，主要根据全店的业务量（占总提成的15%，因为只有1个人）； 你说的非常对，如果大家都只愿意做店员，说明了体系本身就是失败的，只有通过建立大家渴望成为带班、店长的机制，才能使大家的工作激情和努力不断释放。 上面的数据是我随手写的，因为不知道你的详细情况，具体的金额和比例你要根据你们的实际情况进行确定，同时也可以参照一下其他的连锁企业，不一定非要药店，比如连锁的眼镜店、餐饮等等，看一看他们的制度和薪酬制度
@kally5301314：不好意思你，马上开会了，关于培训和监督的问题，下回再回答你
kally5301314
@强巴拉：您说的非常对，很感谢您的指导，对于连锁企业绩效、培训和督查，三个方面比较得心应手的操作方式应该怎样可以达到简单易行，省时省力省钱呢？可以具体的谈谈吗？
@kally5301314：关于连锁店的培训 培训，我想无非是三个方面的培训，企业文化制度、工作接待礼仪、业务流程、业务技能。 1 培训操作层面来说，无非以下几种： 1.1 公司集中培训。如果条件允许，集中培训能够减少培训投入的同时能够确保培训内容和要求的一致性。对于分店区域较远的，可以考虑制作培训的视频等方式，以确保效果的一致性，一般对于连锁机构来说，公司文化和制度一般都会制作一个统一的教材（PPT/视频），企业文化、制度和礼仪接待等内容，采用这种方式。考核的形式也有很多种，可以灵活选择。 1.2 各分店自行培训。对于各分店之间有个性差异或者特点的内容都会采取自行培训。这些都会集中在业务流程、业务技能等培训内容。这些技能直接与业绩挂钩，可以在员工的考核或者任务完成结果中体现。当然，现在比较流行的对于销售岗位的培训，采用师徒制，店里业绩在前3名的销售员享有带徒弟的机会，带徒弟有额外的补贴，根据徒弟试用期的表现，评定新星奖和优秀师傅奖等等，方式也很多。
1楼 齐涛
虽然已经看过了，还是先占上沙发再说。
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2楼 kally5301314
您好！
快到25号了，首先预祝您圣诞快乐！工作顺心！最近啊，我工作上遇到一点烦心事，跟你聊聊，希望能得到您的帮助。
我新入职一家医药连锁公司任办公室主任一职，公司是一家拥有500多人的药店连锁企业，药店员工一直存在着一种普遍现象，就是店长、代班和店员三个岗位工资各只相差200元，销售提成都是平分，然而店长的责任大，事情又多，每次开会都是骂店长，这样一来，更没人愿意当店长，请问现在用什么方法可以使人人都想当店长争当店长？改变现在大家都安于当个店员呢？同时我们医药公司有几十个药店分布在城市的不同地方，培训和对各店的督查工作相对比较困难，请问培训和对各店督查如何做比较好？怎么操作既简单易行又能达到效果，使员工工作积极性得以提升，各药店对于公司的各项规章制度都能有效贯彻执行呢？
请您有时间的时候给指点迷津，谢谢！
敬仰您的三茅学员
2014年12月9日
强巴拉
@kally5301314：你说的对，问题很明显是薪酬标准（责、权）与岗位价值不匹配，差距太小或者没有，所以只能从薪酬结构和考核上入手：
1 店长、带班、店员的职位是激励员工的一种晋升机制，只有优秀的店员才可能晋升为带班、优秀的带班才能晋升为店长；
2 店员的薪酬水平参照市场水平就行，本身要求也不会太高，考核或者说提成可以约占收入的20-30%左右，主要根据个人的业务量或者分工（占总提成的50%，因为人数多）；
3 带班有对小组人员进行管理的责任，基本工资至少要比店员高800元以上（能起到激励作用），考核或者说提成可以约占收入的30-40%左右，主要根据个人的业务量或者分工（占总提成的35%，因为较少）；
4 店长有对全店人员进行管理的责任，基本工资至少要比店员高2000元以上（能起到激励作用），考核或者说提成可以约占收入的40-60%左右，主要根据全店的业务量（占总提成的15%，因为只有1个人）；
你说的非常对，如果大家都只愿意做店员，说明了体系本身就是失败的，只有通过建立大家渴望成为带班、店长的机制，才能使大家的工作激情和努力不断释放。
上面的数据是我随手写的，因为不知道你的详细情况，具体的金额和比例你要根据你们的实际情况进行确定，同时也可以参照一下其他的连锁企业，不一定非要药店，比如连锁的眼镜店、餐饮等等，看一看他们的制度和薪酬制度
强巴拉
@kally5301314：不好意思你，马上开会了，关于培训和监督的问题，下回再回答你
kally5301314
@强巴拉：您说的非常对，很感谢您的指导，对于连锁企业绩效、培训和督查，三个方面比较得心应手的操作方式应该怎样可以达到简单易行，省时省力省钱呢？可以具体的谈谈吗？
强巴拉
@kally5301314：关于连锁店的培训
培训，我想无非是三个方面的培训，企业文化制度、工作接待礼仪、业务流程、业务技能。
1 培训操作层面来说，无非以下几种：
1.1 公司集中培训。如果条件允许，集中培训能够减少培训投入的同时能够确保培训内容和要求的一致性。对于分店区域较远的，可以考虑制作培训的视频等方式，以确保效果的一致性，一般对于连锁机构来说，公司文化和制度一般都会制作一个统一的教材（PPT/视频），企业文化、制度和礼仪接待等内容，采用这种方式。考核的形式也有很多种，可以灵活选择。
1.2 各分店自行培训。对于各分店之间有个性差异或者特点的内容都会采取自行培训。这些都会集中在业务流程、业务技能等培训内容。这些技能直接与业绩挂钩，可以在员工的考核或者任务完成结果中体现。当然，现在比较流行的对于销售岗位的培训，采用师徒制，店里业绩在前3名的销售员享有带徒弟的机会，带徒弟有额外的补贴，根据徒弟试用期的表现，评定新星奖和优秀师傅奖等等，方式也很多。
1楼 齐涛
虽然已经看过了，还是先占上沙发再说。