推荐绩效考核追求实效性，无需高大上！

作者 Nick.Gao 更新于：2014-10-19 21:43 19231

内容来自 2014-10-20 打卡话题

　　本人新入职一家房地产开发公司，该公司人力资源基础非常薄弱，连成文的制度都没有，单靠大家心照不宣的规则在运行。现在，高层日益认识到人力资源的重要性，急欲推行绩效考核，再逐步完善HR其他模块。按照正常来说，是应该先夯实基础工作，再推绩效考核比较好，不过老板急于看到成效，所以一直要求要先推绩效考核。
　　我实在犯愁，到底应该如何入手呢？

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案例解读：

1、新入职房地产开发公司，人力资源基础非常薄弱，且没有任何制度。

2、老板认为先推行绩效考核，通过绩效考核结果逐步完善人力资源其他模块。

3、楼主认为先夯实基础工作，再推绩效考核

4、提出问题：纠结到底是听老板的还是坚持自己，不知如何着手？

个人看法：

绩效考核是人力资源管理中难度最大，同时也是争议最多的一个模块。很多企业建立了完善的绩效考核体系，但也没有见得有多大激励作用；有的企业没有绩效考核，照样运行的风生水起。应该说绩效考核贯穿于企业人力资资源管理的整个过程，是人力资源管理的核心，但为何在中国众多企业中却处于这种尴尬的境地了？总的来说主要由以下几个原因：（1）绩效考核脱离目标，为考核而考核。（2）对绩效管理几种极端的误解：绩效万能、绩效无能、考核就是扣钱等等。（3）企业管理者盲目追求高大上的绩效考核工具。举个例子，某制造业企业规模100余人，老板出去培训接触了高大上的绩效工具：BSC（平衡积分卡），回来后要求在公司推广。转入正题，下面简单分享个人观点：

1、能不能先推行绩效考核，在完善其他模块？个人认为，老板的思路不能说完全错误，人力资源管理六大模块是相辅相成，人力资源管理基础差并不代表不能推行绩效管理。只要制定出适合企业道德绩效管理方案，是完全可以行的通的。当然，绩效考核讲究实效性，如果没有任何绩效管理基础的公司，建议选择简单易操作的绩效考核工具，无需追求高大上。

2、成立绩效管理委员会，明确绩效管理参与者职责。我们在确定要进行绩效考核后，应立即成立绩效管理组织机构，必须将老板、各部门负责人纳入当中。有了老板支持后面具体推进计划才能顺利实施，有了各部门参与，制定出来的绩效方案才能被认可。成立专门管理机构后需召开针对公司中高层的绩效管理动员会，老板需说明此次全面推行绩效考核重大意义，要求各部门必须全力配合人力资源部实施。

3、明确绩效考核目标，制定合适的绩效计划。此环节需要HR与老板积极沟通，了解老板要求实施绩效考核的目的，只有明确考核目标才能确保绩效计划制定的合理性。一般来说，绩效计划必须明确考核什么？怎么考核？谁来考核？考核标准是什么？考核数据收集渠道及方式是什么？如何与薪酬挂钩？考核项目权重如何分配？

4、做好绩效辅导沟通，促进全员参与。绩效辅导是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处。绩效考核对象时全体员工，制定了绩效计划后必须组织全员培训，告知员工考核项目、考核指标、考核标准。同时告知员工绩效考核的目的是找出员工绩效薄弱环节，并通过培训对薄弱环节加以提升，提高工作效率。让全体员工走出绩效考核即“扣钱”的误区。

5、选择简单易行的绩效考核工具，无需追求高大上。 绩效考核工具的选择将直接影响绩效考核的成败。一般来说，规模较小且绩效考核基础薄弱的公司建议选择简单易操作的工具，根据楼主描述，建议选择KPI考核。KPI考核需注意以下两点：（1）考核指标选择不宜过多，选取4-6个为宜。（2）考核指标尽量能量化，不能量化具体化。

6、做好绩效考核面谈，制定绩效提升计划。绩效诊断环节将直接体现绩效考核的目的，但往往很多企业做绩效考核忽略了这一步。通过绩效考核找到员工绩效薄弱环节，人力资源部与业务部门共同给员工制定绩效提升计划，帮助员工提升绩效水平。

7、最后一点：考核要留足试运行时间。制定绩效考核方案不一定完美，而且在考核过程中也会产生很多问题，所以一定要留足试运行时间，多与员工沟通，了解大家对绩效方案的意见，在试运行过程中加以完善。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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全部评论(74) 我参与的评论

72楼奔跑蜗牛

分析的很到位，谢谢

2014-10-23 11:18:20 回复赞(0)

71楼 JooD

提出的绩效辅导和绩效诊断问题很好，目前我单位也正在推行绩效工作，但对上述两个问题就疏于重视。好的绩效方案要想真正推行实施到位，获得广泛的理解支持，建立良好的反馈机制都是必需的

2014-10-21 11:04:17 回复赞(0)

70楼兰紫

说的很好谢谢了

2014-10-21 09:27:05 回复赞(0)

69楼绿色出行

感谢分享！

2014-10-20 22:25:57 回复赞(0)

68楼钧华

深有感悟，谢谢了！

2014-10-20 21:39:17 回复赞(0)

67楼 123高华

实用呀，赶紧收书包了

2014-10-20 18:13:17 回复赞(0)

66楼释然1029

学习啦灰常感谢

2014-10-20 17:07:44 回复赞(0)

65楼咖啡物语

学习了

2014-10-20 17:03:47 回复赞(0)

64楼新钓客

感谢分享！

2014-10-20 16:50:05 回复赞(0)

63楼 kaka513948466

牛赞一个

2014-10-20 16:40:45 回复赞(0)

62楼 chengbin1230

规模较小且绩效考核基础薄弱的公司建议选择简单易操作的工具，根据楼主描述，建议选择KPI考核。KPI考核需注意以下两点：（1）考核指标选择不宜过多，选取4-6个为宜。（2）考核指标尽量能量化，不能量化具体化。，我公司目前就是属于这种基础薄弱，规模小的公司，还请具体指点！留下QQ方便请教，可以吗？

2014-10-20 16:05:01 回复赞(0)

61楼秋川宁夏

学习了，谢谢

2014-10-20 15:59:32 回复赞(0)

60楼玉儿0918

学习了，谢谢

2014-10-20 15:41:04 回复赞(0)

59楼容姬公主

很好很实在学习了

2014-10-20 14:58:31 回复赞(0)

58楼县太令

学习

2014-10-20 14:45:45 回复赞(0)

57楼炫炫

学习了，谢谢

2014-10-20 14:18:36 回复赞(0)

56楼荣村大队

学习了，分析的到位。

2014-10-20 13:41:31 回复赞(0)

55楼浙江swallow

计件员工失败的，我也分享下，总结的失败原因，希望对大家有帮助。
我们除了有考核的人员以外的，统一是100元/月的劳纪奖，主要是从出勤、质量、服从工作安排、5S执行情况等方面，当月没有违反，奖励100，基本可以，比如5S一次不合格，奖励50。但是，我们为了给予车间主任管理方便、权限，全部放权给车间主任，前面两三个月试行，只有请假超过3天、试用期内员工没有，其它的全给。而试行时间只有管理层知道，未公开开会公布。执行半年后发现：劳纪奖的推行，增加了管理难度，却未达到预期想要的管理效果。
原因总结如下：1.试行期间未公开表明试行的时限，试行时限后将严格按照标准执行。普及发放、宣传，让员工产生了这100元是我应得的错觉。2.试行结束后未公布、车间主任未严格按照标准执行，人事部监督执行5S力度不够，普遍发放达半年之久后，员工更认为这100奖励是囊中之物，计算应得工资时也理所当然的算进去。一旦有违反规定，不予奖励，反而产生情绪，又应放弃给车间主任，其它部门有投诉员工违规、5S执行不好，给奖励无法交代，不给奖励员工闹情绪不配合，增加了管理难度。最后只能各部门协商，经员工大会后公布取消劳纪奖。

2014-10-20 12:35:19 回复赞(2)

54楼慧芳

实用、实在，感谢！

2014-10-20 12:17:30 回复赞(0)

53楼浙江swallow

大家好：
我所在的公司是五金制造业，我分享下我公司成功和失败的经验吧。
我们公司120多人，以前只有计时员工有考核，办公室人员及计件员工没有考核。
首先，从去年下半年开始，自从打算今年开始推考核，我们就开始在会议、培训等各种场合宣扬类似于：所有人都觉得自己做得很辛苦，没有功劳也有苦劳，但是没有功劳、没有结果，苦劳就是白劳。两个人，一个一天做6小时能把事做好，一个天天免费加班12小时才能做好，我们会选择6小时能做好的。同岗位同样上班8小时，如果做好做坏拿同样工资显然不公平等等。让大家认识到绩效考核的必要性。然后要和员工及老板灌输：我们绩效考核是为了让大家了解到哪里做得不够，可以慢慢改善，做到更好，是为了帮助大家提高的，而不是扣钱。另外要和老板沟通：我们推绩效考核，不是人事部一个部门的事，是需要以老板带头的整个管理团队共同参与共同推动的。而且考核要让大家接受，首先要从根本上解决最大的阻力：考核绝对不能是扣钱。所以正常一般情况下，考核得分应该能拿到80分，而70分就应该能达到推行绩效考核时的薪资水平。即，一般员工考核执行后实际薪资都比以前高了。举例：原来2500元/月的，现在变成2500+500考核。或者原来2700元/月，现在2500+500考核，考核就算得70分，即2500+500*0.7，也比原来薪资高。这样，大家才能从根本上认可、执行绩效考核。
思想准备及考核薪资来源都准备好了，时机的选择也很重要。我们选择年初，在薪资调整的契机下，我们开始推行绩效考核，一则是我们惯例很多制度、薪资方案等都是年初开始更新、执行，再则，年初会进行整体调薪。这样顺理成章。
再者，考核标准的制定。我们是由各部门主管制定薪资结构及考核标准，由人事部审核，报总经理审批通过。认为哪些是重要的，确定为考核项目，再细化为各指标，扣分标准，根据各考核项目的重要程度比较设立权重。考评人为：各相关人员。如巡检，为车间主任、品质主管、人事。
平时各考评人记录工作表现中需扣分的的具体事实、时间，在考评会议中提出。考评会议由各部门主管组织相关人员参加。评分时部门主管根据各考评人意见给分，注明扣分项扣分原因，最后有各考评人签字确认。
部门主管根据考评得分情况，算出当月考核工资给人事部，人事部审核并经总经理审批后给薪资核算专员。部门主管要组织部门被考核人员开会通报上月考核得分情况、扣分原因，要注意及改善的地方。计件员工的是失败的例子，字数满了

2014-10-20 12:12:46 回复赞(0)