“委曲求全”的艺术

一、 案例分析：

1、 老板喜欢架空中层直接管理基层员工。

2、 中高层有怨气又不敢说，寄望于人事经理改变老板。

3、 老板希望人事经理解决高层沟通问题，而又未意识到他的行为造成了“架空中层”的情况。

二、 解决思路

1、 分析老板的所处的管理层级。

    一般而言。第一层级：下属在10个人左右的，需要聚拢人心，加强团队，领导需身先士卒；第二层级：下属在20~200人时，需要适当授权、管控与指导，保证过程受控，偶尔亲力亲为展示领导才能，归拢人心；第三层级：200人以上时，不仅要懂得授权还要分权、抓重点、确保方向，鼓舞士气，流程化、还要用好监督人员或机构；第四层级：退居幕后做资本投资，战略规划，管理的事情交给职业经理人去做。

2、 分析老板架空中层的原因。

    A、 第一种：感觉下属做得不够好，还是自己直接指挥比较放心（反正是自己的公司，自己说了算）。老板的格局基本决定了一个公司的命运，如果经常越过中层指挥基员工，将老板的精力消耗在小事上，而不是多发精力在影响公司的大事上，长此以往，对企业的发展会造成一定影响。同时因为老板经常越级指挥，造成中层做事也会畏首畏尾，中层也会成长不起来，同时原有设立中层帮老板分担工作意义也大大降低。反过来中高层管理人员也要思考，为什么老板经常越级指挥呢，是否自己做得不好？做得不到位？

    B、 第二种：管理理念还停留在第一层次，凡事亲力亲为，不懂得授权。所以在针对此类问题，需要有高层次理念的人员对老板进行引导（咨询公司、老板的朋友或企业家，也可以建议老板去参加企业管理沙龙或课程之类的提升老板的格局），让老板开拓思路，进而行适当授权，将精力花在重要的地方。

3、 越级指挥与消极对抗的后果。

    在分析了老板的管理层次与其经常越级指挥的情况后，主要是要让老板知道他的越级已经造成了中高层管理人员有心理负担，还有工作情绪。前五任人事经理的离职，说明了中高层人员只是想依赖人事经理去改变老板，而自己又明哲保身，造成最终处在中间的人事经理反而受不了夹心饼干的压力而离职。所以新任人事经理在与中层沟通时，需要表明，老板不是一个人可以改变的，也不是短时间可以改变的，老板现在的做事方式，是大家“忍”出来的，要改变的话就需要所有的中高层管理人员一起努力。同样要不让老板越级指挥，各中层也需要努力，尽可能将事情做好，或者在做一些决策上主动去与老板沟通、请示。

4、 转变老板的建议：

    首先：可反其道行之，老板即然不放心，喜欢越级指挥，那就所有部门主管大小事均请示汇报，短时间内让老板意识到无法事事亲为，只能去关注重点。

    其次：新任人事 经理可以借着反馈沟通问题，将与中高层管理人员面谈后的情况及中高层的顾虑反馈之，比如老板的越级指挥造成的措手不及，改变了原定工作计划，常常要进行更多的协调，同时也让中层管理人员做事瞻前顾后。还可以与各部门主管来一场“委曲求全”的戏分。老板都是聪明人，这么一来基本上能明白他的行为造成的后果。

“委曲求全”也有故事的：

    话说春秋时代的齐景公，是个明君，名政治家晏子当首相，国力一时无两。

    一天，有大臣说话顶撞了齐景公，齐景公大发脾气说︰“把他绑下去肢解。”他还下令任何人不得谏阻，否则一起拉去肢解。

    大殿内鸦雀无声，没有人敢逆国君的旨意。这时晏子一个箭步冲上前，凶神恶煞的模样，一手抢过卫士的配刀，一手抽起大臣的头发，正要一刀砍下去时，却停了下来，想了一想，问齐景公︰“大王，我正想一刀斩下去，但不知如何下手。历史上的尧帝舜帝，到禹汤文王，这些明君圣主，在肢解大臣时，好像没有说应该先砍哪一个部位才对。我愈想愈不敢乱砍。请问大王，先砍哪一处才可与尧舜他们看齐呢？”

    这一问，齐景公才惊觉自己如果要做一个如尧舜的明君，又怎可以乱杀人，而且还要这么残忍呢？于是他下令放了那个大臣的同时，亦承认自己做错了。

    当时晏子为何不先跪下来求情呢？

    如果这样做的话，那个大臣必死无疑。因为皇帝正火着，你阻头阻势，又说这人有功，又训示皇帝要做明君，分明是火上加油，这人又怎能不死呢？

    他又为何冲出去做刀手呢？他就是怕殿上有人自告奋勇，拿起刀砍下去，如此一来，那个大臣既没了命，而皇帝亦得了滥杀忠良之名。他提刀揪发，都是一场表演。

    曲者，顺其势也！不直话直说是让老板有个台阶下，这便是委曲求全的艺术了。

    宠辱不惊，说的容易，行之艰难，怎么做合适就需要自己考虑清楚了。

    再次：请进来走出去，进行沙盘模拟演练。很多的时候管理问题不是一次两次就可以彻底解决的，这种管理越级或管理沟通问题完全可以组织沙盘演练来展示与解决，即可以离开公司到外部去参加，也可以请相关单位到公司内组织，当然教官最好的外部人员，毕竟外来的和尚好念经，人事经理应事先与教官沟通好需展示与解决的问题，必要时人事经理可充当做助手。

    最后：组织公司管理评审会议，从部门及公司的角度分别提出问题、解决方法、改善或预防措施，中高层人员共同讨论解决问题的方法与改善或预防措施。讨论过程中肯定会涉及到老板越级指挥的情况，此时需注意点到为止，而利用集体的智慧共同解决问题。

5、 梳理公司流程，进行适当授权：

    A、梳理公司各部门工作流程：分清各类事情轻重缓急；明晰老板必须亲自处理的工作和其他工作的关系；让老板了解各项工作的难处、需投入的时间与精力。明确其他工作的管控要点。客观了解中高层管理人员的优势，兼了解劣势，以有效发挥彼此的长处，避免短为长用。

    B、适当授权：有效的管理是通过他人完成任务，而不是事必亲为。管理越往高处，就需要越多授权。在梳理工作，了解中高层人员各自长处后，进行适当授权。

通常来说，授权是建立在有明晰的工作说明和职责划分基础上，据此进行适当授权。如公司管理制度和职责划分不是很规范，在着手基础性制度建设的同时，可采取以下步骤：

    a、分析可以进行授权的相关内容

    ◇ 人事权：招聘、调任、考核、奖惩、薪资、培训、晋升……

    ◇ 财务权：预算、费用支出、利润分配、成本控制……

    ◇ 业务权：何时、何地、什么方式、做什么？客户／人物接触……

    b、依授权风险大小、工作难度、能力要求、信息披露等，将授权工作分类，什么工作／何种情况下必须授权？

    ◇ 授权风险低、日常重复性工作

    ◇ 自己无法抽身、但必须有人去做且可以被替代的工作

    ◇ 下属做更合适或方便

    ◇ 他人长处能够弥补自身短处

    其他如：

    ◇ 在自己无暇顾及的时候，可以授权副总或部门主管主持。

    ◇ 在确定工作目标、中高层人才选拔和最终任用、薪资确定上，不应授权。基层人才选拔和任用上可适当授权。

    c、确定必要职责，分析可授权给副总或各部门主管的内容和程度，对人事权、财务权、业务权等几个方面进行约定。老板与副总或各部门主管就有关授权、彼此所需的资源和支持坦诚沟通，将会使公司管理逐渐完善。

三、总结：

    遇到不好的员工我们可以辞退，遇到不好的老板一种人是用脚选择，另一种人会让管理变成更艺术些，想方法转变中高层观念，在沟通协调中理顺公司流程的同时建立好基础性制度规范，按流程办事。

附ISO 9000术语：

    管理评审就是最高管理者为评价管理体系的适宜性、充分性和有效性所进行的活动。

    管理评审的主要内容是组织的最高管理者就管理体系的现状、适宜性、充分性和有效性以及方针和目标的贯彻落实及实现情况组织进行的综合评价活动，其目的就是通过这种评价活动来总结管理体系的业绩，并从当前业绩上考虑找出与预期目标的差距，同时还应考虑任何可能改进的机会，并在研究分析的基础上，对组织在市场中所处地位及竞争对手的业绩予以评价，从而找出自身的改进方向。