绩效就是：不做等死，做了找死

作者罗明更新于：2014-10-17 17:17 23676

内容来自 2014-10-20 打卡话题

　　本人新入职一家房地产开发公司，该公司人力资源基础非常薄弱，连成文的制度都没有，单靠大家心照不宣的规则在运行。现在，高层日益认识到人力资源的重要性，急欲推行绩效考核，再逐步完善HR其他模块。按照正常来说，是应该先夯实基础工作，再推绩效考核比较好，不过老板急于看到成效，所以一直要求要先推绩效考核。
　　我实在犯愁，到底应该如何入手呢？

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案例纲要：

1.新入职公司需要推行绩效考核

2.没有基础或者基础薄弱

3.从绩效考核达到提升人力资源的角度

绩效就是：不做等死，做了找死 个人想法：

最近，在《哈佛商业评论》上，看到一篇文章，其题目叫做《分拆人力资源部》，其主要核心观点为：“公司应该与人力资源部说再见了，”，其作者为管理大师拉姆▪查兰，他认为在很多公司的HR，都是以流程为导向的“通才”，对于人员薪酬、福利、劳资关系，专注参与、授权和管理文化等内部事务，但未能将人力资源与真正的业务需求结合起来，不了解关键决策的制定、产生，分析不出员工或者整个部门为何没有达成公司的绩效目标，因此，人力资源部的存在遭到了质疑？他真的有存在必要吗？

当然，作为传统的一名HR，我不是很赞同其观点，但是与我们营销副总的一段谈话，让我不得不承认，他所阐述的是一种事实存在的普遍现象，他告诉我：对于营销中心，我们人力资源部来说，除了人力资源部具备营销中心的技能以外，还应该具备其不具备的其他能力，比如说招聘资源，看人面试的技巧，简历的筛选策略，劳资关系的谈判等等，如果人力资源部的绩效考核天天对着一堆数据进行“玩”，那么公司对于人力资源的作用，他觉得，完全可以由其本部门取代掉，因为，人力绩效部门在核算中产生的问题后果将远远比带来的效益大很多。

所以，在推行绩效考核也好，推行绩效管理也罢，无外乎为：经营目标、业务实施计划、预算管理与绩效考核（绩效管理）紧密结合起来。

聊绩效考核之前，我个人觉得，可以先谈谈，我们经常出现的教训，因为，只有明白现有的（以前的）教训，才会有注意的接下来的预防措施（借用绩效导师李太林老师的观点：绩效管理十大误区）：

绩效就是：不做等死，做了找死

好的，我们大概描述了一下经常绩效推行中会出现的问题，那么我们知道，对于绩效推行我们经常会用的有以下几块：

绩效就是：不做等死，做了找死模块1：这个不解释，每个公司都有的

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绩效就是：不做等死，做了找死模块2：以一定周期内的运营流程，可以是系统建立为佳

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绩效就是：不做等死，做了找死模块3：绩效面谈、访谈等表单

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绩效就是：不做等死，做了找死模块4：对于绩效核算、晋级等相关辅助解释

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绩效就是：不做等死，做了找死模块5：对于岗位在一定周期内的指标库

绩效就是：不做等死，做了找死

绩效就是：不做等死，做了找死模块6：对于某一种考核方式的考核表单模板，比如360的话，就会有上级、同级、下级及员工360考核表

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绩效就是：不做等死，做了找死模块7：

绩效就是：不做等死，做了找死

接下来，我们从比较常用的两个细节进行阐述：KPI制定与绩效计划确认

十步制定出可操作KPI

绩效就是：不做等死，做了找死

绩效计划六步曲 绩效就是：不做等死，做了找死

最后，我建议，做绩效，先从公司的《关键绩效指标词典》开始做起

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全部评论(138) 我参与的评论

112楼假装在江南

真的很好，思路清晰，逻辑严谨，受教了。

2017-04-26 11:08:22 回复赞(0)

111楼 F爱学习

罗老师你好，这个六部曲，我觉得思路非常好。这个每个月都会对绩效考核具体的工作和标准做调整，每个月都不一样，而且让员工自己做计划。但是像技术支持的岗位，任务都是临时交代，很难在月初就有全部的计划。还有商务专员，负责报价、合同整理、存档这些。每个月月初很难让计划细化到量。甚至是每周每天。这种特殊岗位，要怎么在六部曲的基础上发挥能动性，把绩效做到位呢

2017-03-31 10:46:59 回复赞(0)