1、理解。业绩是公司生存发展的生命力,如今公司业务没有赚钱,调整后出现很多问题,资金压力也很大。老板作为一家之主的,肯定压力山大,老板也是凡人,他的压力需要寻求一个突破口,以求发泄。他从创业到今天,为这么多员工提供了就业机会,每个月为每个人提供薪水,他当然希望自己的钱花得值得,花得有所回报。他的期望是对的,可能在这种艰苦时期,他的期望值升高了,预期时限缩短了,他希望自己雇佣的员工能够发光发热,切切实实地为他排忧解难。所以,领导的情绪是可以理解的,并不能因为他是一个领导,就应该事事处处完美无缺。人力资源部,作为公司发展的智囊团,要理解领导,并且在这个时期比任何人都要坚定,都要更加支持领导。 2、解决。现在的问题都呈现出来了,我们人资要尽自己所能为公司解决问题。 问题之一:领导要求军事化管理。这反映了领导在担心是不是每个人都做好了自己的本职工作,想要管理从严之后出业绩。有两个方法推荐给楼主:一是建立或梳理岗位操作手册,用尽量细化的表述向老板说明每个岗位的工作内容和工作负荷度,既可让老板心中有数,又可以借机将一些工作内容过少或相近的岗位进行合并;而是组织面谈,人资部去了解每一个员工在此时期的作为,观察动向,为老板的军事化管理做个非正式渠道的铺垫以求过渡。 问题之二:军心不稳。领导的真实意图有时候下属并不能很好的把握,权且当做领导就是要加强管理。人资部应该做一个循序渐进的方案,从点到面地逐步落实军事化管理的思想,最好是有一个试行阶段,在这个试行阶段中,要及时跟进和反馈,对个别情况要进行面谈,详细了解产生个别情况的动因,对试行阶段的员工整体有个大致的掌控。试行阶段结束后,可以做个总结,在继续执行的前提下,进行局部改良。一般来讲,良好的管理制度有利于企业的健康发展。但是在压力情况下,实行的军事化管理或许难免带有领导的个人情绪色彩,领导本人事后也许会有察觉,所以给领导和员工留有一个彼此协调、彼此磨合的空间。 3、充分沟通,稳定立场。楼主说自己对公司“比较信任的”,其实这也是一个不算稳定的信号。这个与个人利益或者个人发展都是相关的,无论如何都是可以理解的。但是我们人资应该和老板有充分的沟通,确定企业的发展战略和市场行情,确定了自己能够在这个时期与公司同甘共苦,就要稳定立场,不可飘忽,不可观望。做,就要站在公司的立场上做事;想,就要与领导思路一直的去思考。在困难时期做到了,日后方可得到领导的信任和重视。
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