答:“绩效考核”是个很重要的东西,绩效管理更是公司各方面情况和能力的具体体现。暂不谈绩效管理,今天围绕其中很关键的绩效考核如何建立进行交流。
其实,不管企业性质,也不管企业所处的阶段,企业员工的工作怎样总会有同事或者领导来评判,他们评判的“尺子”可能各有不同,甚至可能也许很具体,也许很抽象只是一种感觉。其实绩效考核无非就是将这种“心中的印象”-----结果,是如何评判出来的------指标和标准等,进行权衡并提取,并且将心中的评判内容具体化------写出来,再结合这个人所处的岗位要求和阶段任务,进一步作出评判的方面和如何进行评判等进行再加工,形成书面化的内容或用表格体现出来。这也是绩效考核较为核心的东西。
文中这家公司人力资源基础薄弱,没有较为成形的制度和规定,全凭员工的一种素养和德行-------心照不宣的规则(或者叫无为而治)来运转,公司能够正常运转似乎相安无事,与员工本身的自身素质有关。但作为管理或者希望企业壮大发展,新员工的不断涌入,各种价值观和思潮的冲击,单靠感情或者自觉运转,自然不会那么一路坦途。推行现代企业管理,依靠职业化推进来提升从业人员的职业精神和职业意识,打造职业化员工队伍,势在必行!
该如何推行?我的建议是“结合现实,抓主要矛盾,稳步推进。”
第一,走访员工和部门领导,了解前期运作中的好的方面和需要改进的地方,同时,针对激励方面如何去做,听取他们的意见和建议。将这些意见和建议整理并形成报告,从中寻找工作突破口。
第二,根据调研和访谈,将主要的问题总结提炼,提出具体的完善内容和步骤,向主管领导和老板进行汇报。其中,尤其要提出基础工作的完善,也要根据领导的意图,将考核的建议提出方案。其中,较难的是考核指标和考核标准以及如何进行考核等是关键的方面。
第三,征得领导和老板的同意后,就要召开部门领导和员工会议,由老板进行动员和部署,并对中层领导提出希望和要求,配合人资部门将绩效考核落实和推进。人资部门作为具体规则制定和统一布置的统领部门,要结合部门呢领导和员工的实际,几上几下的沟通交流,将具体考核的周期、方式,特别是考核的指标和标准制定,多方征求意见和充分沟通。具体方案落实后要进行讲解和宣贯。
第四,方案实施后的跟踪和调整修定。这里一定要与部门领导搞好关系,与他们一起就方案实施中的问题和指标等充分协商,取得他们的支持和配合,因为他们才是真正使得绩效考核是否顺畅和有效的关键所在。
第五,不要为了绩效考核而绩效考核,因为在推行这个的同时,一定不要忘记基础的人力资源其他方面的补充和完善。系统性的完善必须要渐进跟上。
1楼 邯郸段
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