【摘抄整理】职位形同虚设，HR应该怎么办？

2014.10.16
职位形同虚设，HR应该怎么办？

主题描述

 我们公司是地方政府投融资平台，有20多人，刚从事业单位性质向国企转型，不少部门都是新设置的，包括我所在的人力资源部。

 最近在设计绩效考核方案，公司领导开会时总说应推行绩效工资，但事实上对此事并不是太重视。我出的方案几个星期都没有回应，这次去找领导，领导从一堆资料里翻出来说忘看了。还有一个就是公司在划分职责的时候居然把本归人事的考勤管理划到了综合部，而把卫生管理划到了人事……

 大部分工作时间我这个部门都是很冷清的，感觉有点形同虚设，这也让我在这里越呆越没有信心，我该怎么办？

1.合理分工，明确考核对象

2,明确了各部门职能后，不要急于制定绩效考核方案，应对转型前各阶层人员收入情况进行了解（特别是领导层），再结合转型后企业的市场前景及现有市场任务份额，之后通过领导对公司的资金流做了解，再后结合公司下一步的发展预期目标，要实现的收益，最后认真听取领导的建议，在听取建议的过程中适时将你了解到的转型前各阶层员工收入情况、市场同行业薪酬情况、目前资金状况及公司任务饱满度向领导汇报，有了这些，领导会跟着你的思路一点点儿的去划线，最终做出决定(只要我们有了详细的分析，薪酬的定位也就准确了，而有了薪酬标准，对应的绩效考核方案也就顺理成章形成了。)

3.只要我们结合企业实际，方案一般会很快批复下来，但有一条建议，在方案形成后，一定要对领导说：“根据公司目前薪资情况，结合领导前几天的分析与安排，我现将绩效考核方案初步完成，请领导审核把关”，然后将稿交给领导，注意一点，为了让领导尽快批复，可以在稿件首页写上“请领导斧正”。

4.不管领导是否安排，都要主动出击，先梳理企业规章制度，明确岗位职责，分析员工结构，制定培训计划，落实考核方案等等，所以，信心是我们自己给的，对于这样的企业只要我们留下来，那就是元老。只要主动去规范企业的各项管理制度，向领导多请示多汇报多沟通，我认为，利大于弊。

5.对于目前公司状况应心存大局意识，多考虑公司目前有哪些工作我们人力资源部能帮上忙的，领导成立了不少部门，说明领导有转型大干一场的姿态，所以，我们可以主动与各部门进行沟通，来规范企业的管理，为企业平稳过渡谏言谏策。

6.领导真的太忙了，没有时间看这份文件；这表明，领导在忙些什么事情，要么我没有能力知道；要么我不关注领导的重点工作在哪里。作为HR的我们都没有能力知道领导的目标或不关注领导的工作重点在哪里，是不是有些失职？

7.在本职责岗位上建立起自己的体系、规章制度、规章流程等给予尽量的完善，让领导认知、认可我部门存在的意义与能够承担的责任并进一步来推动会议上一直说明的“绩效考核体系与绩效工资”方案的执行。

8.有编制可能会框住你；无编制又年轻，你则要考虑离开！去与留，你可以根据自己的编制状况、家庭现状与年龄状况、性格特点与现有知识结构而定

9.一定要有这个思想准备，改制说起来容易，做起来难。(一堆历史遗留问题；每次的变革，总会有人得益有人牺牲，不可能人人都受益，这是个基本定律，作为处于改制单位的员工，自己心里一定要明白这个道理。)

10.领导开会时，说要推行绩效改革，不是他不重视，而是目前这个问题确实不是他需要首先解决的重点工作，你得给他点时间先做好改制后的人员稳定和经营模式的确定，人心稳定了、公司发展方向明确了，管理模式确定了、管理制度制定了、工作流程完善了，再来谈绩效的问题才现实。

11.自己站稳脚跟。改革有既得利者就有牺牲者，作为参与改制的第一批人员，想要得利，首先就考虑找个位置站稳脚跟。在这个关系错综复杂的环境中，仔细观察，分清事情的轻重缓急，要懂得请示和询问，说白了，就是把眼力劲练好再说。

12.人事部门负责管理公司卫生工作也是正常的，这样的工作安排，很难说有什么恰当不恰当的，只有做得到和做不到的。不该有什么不满意和失落的，这个也是在考验部门和自己工作的执行能力。公司的一些看似七零八碎的小事情，往往能从一个侧面看出一家公司的管理水平和员工素质。这些看是简单的小工作，做好了，不容易引起关注；但是做的不到位，却很容易引起领导的不满和对你能力的不认可。所以，细节工作一定要注意。

13.职责混乱先放一放。一是人事部门目前的工作暂不饱和，甚至说很轻松，先做卫生，服务大家；二是重要的考勤管理交给综合部说明了综合部应该是有领导需要重点照顾的关系在里面；其三，人事部门的人员没有综合部门的人重要；当然也是有一定可能领导只是随手一拨就这么决定了……所以，对于这种部门职责混乱个人认为还是先缓一缓，再仔细观察一下单位的内部关系，肯定是有益处的。

14.自己找事情做，譬如某些细节工作的完善等等。但是不可随意越权和制造麻烦。领导也不是神，很多HR方面的东西，其专业性不亚于一些技术岗位，作为HR部门，如何协助领导推进和改进，如何主动建议并形成领导有力的支持，都不是一件简单的事情。而如何发现问题、如何提出改进建议，则需要非常高的专业基础支持。趁着当前这个冷清的机会，花点精力在HR专业知识的学习和提高上，是非常必要的。

15.“拖”字诀

如果领导是随口说的：那么我们姑且做着，并且不断适时完善，并且备在哪里，哪天领导需要了，可以立马拿出来。学会等待。但是切记等待不是盲等，而是我们把领导可能需要的东西都准备好，待领导需要的时候即时拿出，领导才会对你刮目相看。甚至于有些领导忘记，但是再拖下去可能会产生麻烦和风险的，我们要主动去提醒领导。

可行性有问题（领导为了顾全员工面子没直说）：要在制定和完善的过程中，多方面听取意见，并且考虑到部门的特殊情况，必要时对方案进行修正。

领导太忙：学会写摘要，将方案的核心浓缩，尽可能在一页到两页中，方便领导快速领会并作出决策。记住，领导一般抓大头，细节是你自己的事情，汇报不必面面俱到。

部门过于抵触：那么我们要了解部门抵触的原因，在方案制定和推进过程中尽可能消除或者弱化这些因素。

16.积极认真的态度，有实力，隐忍和等待（不是空等，傻等）。若消极应对则是双输

17.企业改制刚刚完成，很多东西要做善后工作：劳动合同（自改企之日起，实行劳动合同制度。签订劳动合同时，工作年限满10年以上的或距国家法定正常退休年龄不足10年的人员，本人提出订立无固定期限劳动合同，单位应与其签订。改企单位要安置好富余人员，不得将职工推向社会。　　

职工进入国有企业后，在原单位的工作年限合并计算为该企业的工作年限，今后企业与职工解除劳动合同时，按规定一并计发经济补偿金。职工本人不愿意进入国有企业的，按事业单位辞职有关规定辞去公职，领取一次性辞职补助金。）社会保险（自改为国有企业基准日起，纳入企业职工养老保险社会统筹，建立职工基本养老保险个人账户，工龄连续计算，退休时按企业的办法计发基本养老金。改企前未启动事业单位基本养老保险社会统筹的，职工按规定计算的连续工龄，视同缴费年限。改制后，按规定参加企业的工伤保险和基本医疗保险、生育保险、失业保险，享受有关待遇。其中，事业单位在改制前应缴清失业保险费，改制前后的缴费年限合并计算。改企基准日前按规定认定为工伤的职工，享受原工伤保险待遇，由改企后的单位负责管理和支付；到达退休年龄时，按企业办法计发基本养老金，停发工伤待遇，基本养老保险待遇低于原工伤待遇的，由改企单位补足差额。　）离退休人员待遇问题（相关规定：事业单位改为国有企业前按规定享受省直公费医疗和保健待遇的离退休（退养）人员，继续享受原待遇，资金按原渠道解决。改为国有企业前未享受省直公费医疗和保健待遇的离退休（退养）人员，纳入省直公费医疗管理，所需医疗费用，由改企后的单位负担。省直基本医疗保险制度启动后纳入省直基本医疗保险管理。改企前事业单位负担的供养直系亲属生活补助费和精简退职人员生活困难补助费，改企后按事业单位有关政策执行。截止2006年12月31日，工作年限满30年或距国家法定正常退休年龄5年以内且工作年限满20年的经营开发服务类事业单位工作人员（不含合同制人员），本人申请按管理权限批准后，可以按照事业单位退休人员待遇办理内部退养。内部退养人员按退休人员对待。内部退养人员内退期间生活待遇所需资金，由单位改企时一次性交社会保险经办机构。 ）岗位薪资肯定有变化，人资有事做；招聘问题（以前是事业单位，要通过考试的，现在是国企，招聘的方式首先就改变了，以前是事业单位，招人不困难，现在是国企，待遇就不一样，招聘就难一些。人资清闲的时候可以多考虑招聘渠道。）绩效考核（一般事业单位改制成国企的，国家省市都会要求实现绩效改革，所以领导说的重视绩效改革是真实的。）

18.能发现问题是好事，而解决这些问题才是你们部门价值所在。了解公司发展的需求。我们HR开展工作要以公司的发展需求为依据，不同时段我们的工作重点是不一样的。公司刚转型，我觉得前期的工作重点应该是公司制度的完善，职能、流程的梳理，以及人资的日常事务。制度化和流程化才能促进企业良性发展。

19.多于领导沟通，了解他的一些实际需求，这也是你可以努力的方向，从点滴做起，逐步凸显你们的价值。

20.与各部门搞好关系：多个朋友多条路，多个敌人多堵墙。因此平时注意维护好与各部门的关系。具体方式因人而异。

人力资源工作不全是想象中的高大上，很多时候，都要从一些零碎小事做起。该留不该留，需要自己全面衡量，但是，不管在哪里做什么，姿态一定要放到最低才能真正学到东西。

部门是公司的部门、职责是公司的职责、人是公司的人，划分只是相对的，对公司层来说目标是统一、不分部门的。我们要站在高视野看待问题，圆满完成任务，而对于划分、功劳我们要淡然处之。

“八小时之内决定温饱，八小时之外决定未来”