和女嘉宾HR米雅一起畅谈HR之路

    我不是科班的人力资源专业学生，我是学法律的，大学毕业第一份工作，是在一家珠宝公司做销售跟单，第二份工作，是在一家IT公司的产品部门做经理助理，这两份工作持续的时间都不长，不到五年，直到换第三份工作才算稳定下来，在第三家公司。来这里后，我从销售文案开始做起，逐步转行政，法务，综合管理，最后才落脚到人力资源。

    从岗位上来说，在进入人力资源领域之前，我做过很多年的总经理助理和短时间的人力行政总监助理。客观而言，我的履历背景是比较乱的，缺乏条理，基础不扎实，这使得我在哪个领域都表现的不强，不管是搞管理，还是搞专业，都没有明显的优势，这种履历带来的唯一好处是，因为覆盖的领域多，我能够理解组织内部大多数人的意思，和他们沟通的时候，没有明显的代沟，不管什么岗位的人，在向我阐述他们的需求时（不管是专业域还是管理域），我都能听得懂，最终我变成了一个以业务为导向的人力资源从业者，大概的经过就是这样。

    这些经历我写成了自己的两本书，已经出版，有兴趣的朋友可以关注下，今天我也会送出十本给下面十位朋友。

    您好，您提的这个问题，很多人也都问过我。我能给您的建议是：三年之内都不要考虑换工作的事，安心扎根在现有岗位上，努力学习业务知识，把日常的事务工作做的滴水不漏，并认真积累丰富的业务知识。

    把日常工作做的滴水不漏，这不是件容易的事，需要HR对日常的事务知其然知其所以然。我有个下属，有一次她去给一位新进员工办理社保，结果没办成，社保局告诉她说要去另外一个分局办才行，她打算第二天那个分局。我反问她，为什么要去另外一个分局办？她说，不知道，我没问。我说，你现在马上问，实际上你当时就该问，不问清楚，下次这个问题还会出现。后来她就养成习惯，一件事要是按通用的流程没办成，或者没有按照通用的流程在办，她就会想方设法的把原因找出来，半年下来，她把手里各项工作理的清清楚楚，大部分事务都能处理的非常妥当，并且能分担其他同事的工作，这样的人，是有才能的人。

    认真的积累业务知识。很多人都认为，人力资源是一个专业性很强的工作，不懂专业知识，就没有办法把这个岗位做好，这种看法一定程度上是对的，不过，在我看来，一个好的HR，不管是专业人才还是管理干部，除了专业知识，丰富的业务知识也实属必要，因为，HR的价值就在于，我们能够根据业务的变化，有效的调配人力资源，带来最经济的效益。

    您好，我对人力资源也有诸多困惑，解决这些困惑的方法，目前我在用的有两个，其一是回学校学习，2010年开始我回学校读书，直到现在，也还赖在学校里，没有毕业，为的就是就时间可以进学校的图书馆，去学校请教老师（当然，也不排除有一部分原因是因为不想写论文^_^）；其二，是认真的把手上每一件事尽可能的做好，行事有自己的主张，发现有人跟我意见不同时，理清楚具体的原因，通过实践来加深理解，扩宽自己的思维。我的很多困惑，是用这两个方法处理掉的。

    对于那些让您工作上没有干劲的原因，如果是您列举的那些，我得说，可能您需要调整下心态，可能是因为我不是人力资源专业出身的原因，对于人力资源没有那种本能的捍卫心理，实际上，我更多的是觉得，HR的作用，是要解决业务层对人力资源的需求，从这个角度来说，我觉得业务员的想法和要求，是真的很重要的，事实上，我一直都认为，不是业务要服从人力资源的管理需求，是人力资源管理要能解决业务的需求尤其是来自业务战略的需求。人力资源管理和人事管理，是不同的。您的很多想法，我觉得像是做人事的想法。做人事靠行政指令和权力支撑的。此外，给您的建议，如果想要人力资源部主导的项目推进的有进度，尝试着把项目的结果跟部门的利益结合在一起考虑，也许会受到意想不到的效果。

    您好，对很多员工来说，公司老板是谁，他们并不是太关心，他们关心的是自身利益，是薪酬，福利，上下班时间，工作难度和强度，如果这些要素发生了改变，是人都会有情绪，会反弹。所以集团内部员工的情绪，在我看来，是可以理解的。

    作为HR部门和行政部门，当企业文化发生改变，有一项工作，是很建议做的，那就是文化宣贯，也就是所谓的洗脑，要能让员工知道，企业文化都改变了什么，为什么要改变，这一步不做，问题会很多。

    文化宣贯不是一个抽象的过程，它落实在很多具体的细节上，比如，出新的制度，要组织讨论，学习，尽可能周知到所有相关人，从心里上说，这是在和员工重新订立心理契约，这一步如果没有行的很稳妥，新制度和办法遇到阻力是必然的。在这里我提供我的做法供您参考，我刚刚也才完成公司考勤系统的引入，因为公司之前没有做过考勤，为了引入考勤系统，我先周知各部门，为什么要做考勤，以及准备怎么做考勤，然后引入考勤机，试考勤了一个月，使大家逐步习惯，然后针对考勤结果，制定总的考勤制度，并按照不同部门的属性，允许各部门制定自己的细则，汇总完制度和细则以后，再组织各部门管理干部集体讨论决议，最后才颁布实施的。

    您好，从您的背景来看，有两个选项，可以供您参考：其一，留在现在公司，或者去类似文化的公司，不管什么模块，从优化流程和解决问题角度出发去处理现有的各项事务，您工作七年了，缺的不是经验，也不是机会，缺是发现问题眼光和解决问题的能力，具备这两项素质，您的位置会变得不可取代。我们总说能力提升，但怎么才算能力提升了？我觉得，不外是在更少的时间内，完成了更多的事，解决了更复杂的问题，前者用熟练度来衡量，后者用能级来衡量。对老板来说，这就是一个能干的下属了（如果这个下属凑巧还很肯干，那就完美了），能干的下属，不管什么样的老板都青睐。

    您想进外企的原因，如果是您列举的两项，我的建议是：还是不要去了。七年是一个较为尴尬的年纪，一般在外企工作七年，如无意外，多半都可以做到高管了，您现在去外企的话，会较难定位。而且对目前的公司来说，您的履历，学历和背景都是非常好的，现在换工作，真的有点可惜了。

    以上，供您参考。

    您好，在我看来，绩效考核和薪酬是两个完全不同的概念，薪酬很高的岗位绩效考核也可能得高分，薪酬低的岗位，绩效考核一样可能得低分。使用大一统的评价标准（可能我理解您的问题有错误）来评价不同岗位的工作，本身确实是不太公平的，实际上，很多专业性强的岗位，可能几个月都不会有任何进展，有些岗位处理都是疑难问题，工作任务的完成率或者任务解决率可能低得不可思议，但对这些岗位来说，可能成功解决一个难题就已经是非常漂亮的业绩了。对于基础性事务性岗位来说，做完所有的工作，是本分，假使过程中出了过错，那是该扣绩效的，我目前就是这样安排我部门工作的。

    我的建议，对专业性很强的岗位，采用里程碑式的管理，可能会更为妥当的，过程控制中，只要里程碑计划完成，绩效考核就可以考虑给满分；结果控制方面，工作结果达到预定的目标，也可以考虑给满分。

    供您参考。

    您好，因为不知道您的公司是什么属性的投资公司，现金流是如何产生的，所以也不好贸然的提具体的建议，只能提一些原则性的建议。

    通常情况下，我们搭建绩效体系，首先先考虑一个因素：收入。绩效考核的一个目标，是通过一系列的手段，尽可能的增加收入或者潜在的收入，比着这个初衷出发，于是有了提成机制，奖金机制以及末位淘汰机制。您公司的收入是如何产生的，可以去了解下，然后思考一个问题，如何规划绩效管理，可以在不增加成本的基础上，使收入增加。

    除了收入因素以外，人员的稳定性，成长性，也是绩效管理需要考虑的问题，因为在现代企业里边，人也被作为一种资源在使用，合理的绩效考核，要能够做到选拔出绩优者和绩差者来，同时也不会造成人员的不稳定性。

    基于这两个因素，我的建议，在开始设计绩效体系之前，您先清理下公司的薪酬体系，奖金体系，年终奖，人员结构，业务资源，但是最为关键的一点，我认为，是要深入透彻的学习和研究下公司的业务模式（或者说盈利模式），这是您的绩效体系能发挥作用最为关键的一环。

    您好，我认为，你的当务之急，是把第六点先处理掉，那是做的不好人人都会看到，做的好也人人都会看到的工作。此外，我估计，在您的公司，需要讲究一些人脉资源，换句话说，我较为建议您也适度经营下自身在公司的人脉关系，至于是做高层的人脉还是基层的人脉，首先取决于您是什么岗位，其次，取决于你下一步想做什么事，需要什么人支撑。

    说到专业领域的事，在我看来，招聘和试用期的考核，是公司最为常见的业务，现在您公司的招聘估计是不受HR调控了，但是试用期的考核，HR是可以有一定话语权的，实际上，如果真的出现了人岗不匹配的情况，试用期的考核是可以显示出来的。

    PDCA整个循环，是不可分割的，用在实践中，就是一边干一边总结，一边宣贯，慢慢的，效果会显示出来。

    稍安勿躁，人力资源的工作，是最急不得的。

    您好，新员工的培训体系，不是做一次两次，或者一堂课两堂课培训就结束了的，它是个系列培训，从基本的入职介绍开始，到岗位基本技能培养，到培训效果跟踪，到培训考核和奖励，全套培训体系建完，至少需要半年以上的时间。如果您对这个有兴趣，不放试着去深入了解下，而且我相信，您所在的公司部门也会很乐意协助您开展这项工作的。

    高端岗位的招聘本身需要一定的专业知识和业务知识，并对公司有一定的了解，要胜任这方面的工作，您可以尝试从用人部门着手，系统了解下这些岗位的工作都有哪些内容，需要具备何种技能，实际上，假使可以安排的话，我很建议您到用人部门去实习下，对您的工作开展会有帮助的。

    您好，作为曾经空降过的HR，我分享我个人的经验给您：

    第一件事：理清楚公司的运作脉络。HR部门是处理利益关系的部门，要对公司人事，业务，财务运作流程有很全面的了解，简单说就是知道各部门是做什么的，老大是谁，履历是怎样的，技能特征是什么，公司各部门各种审批都是怎么流转的。

    第二件事：做好个人定位。很多空降兵之所以一落地就被屠宰，很多时候，跟他自身的定位不清晰有关，什么事都想过问，最后是什么事都过问的不对。我空降的最初几个月中，一直定位自己是个解决问题消灭争端的人，而不是发现问题提出问题的人，这一点很重要，当你认真负责的去解决大家都看到的问题时，所有人都愿意帮助你，但当你定位自己是个发现问题的人时，大家都会回避你，毕竟谁也不愿意被别人说自己有问题。

    第三件事：跟上下级处好关系。上级的话要听，下级的话也要听，并能居间协调，尽量使各方都没有不满意。

    遇到强势的boss，我只能说，顺势利导。有一句话是这么说的：水，至刚至柔。

    您好，第一个问题和第二个问题，涉及劳动法专业领域，我的知识和技能不够，无法具体回答您，在此只提供我现在的做法。通常，我是通过对劳动合同的相关条款做规定来回避第一个问题带来的加班费问题。临时工和小时工，我较为建议通过买团体意外险的方式来处理掉，目前我公司对临时用工基本都采用这种方式。此外，公司有请法律顾问，如果公司在上述两个方面出现了纠纷的话，我会更倾向于请教法律顾问。

    最后一个问题，这种情况，每个公司都会有吧。

    我不太会说漂亮话，或者场面话，这几天有好多好多同行提问，因为时间有限，到现在为止，还有好多未回复，因此感到非常抱歉，谢谢大家，我会尽可能多的回复那些包含信任的提问。希望在未来，通过三茅这个平台，我们可以更深入更广泛的交流，分享新知，共同进步。

    祝福大家工作顺利。

    谢谢大家！