秉骏哥李志勇说：
详细了解心照不宣规则是什么。 作为新人，要展开工作和人资管理，一定要了解清楚新到公司的各方面情况，不能看制度，要通过大家做事为人的方法、开会的过程、工作请示汇报和执行的过程，要与各部门领导交流，可上班也要利用下班时间沟通，同时，也要向自己的下属了解相关情况，必要时也可以与老板和高层人士交流。 在这个过程中，倾听和引导性提问非常重要，尽量少说自己原来做得比较好的做法，容易让听者不舒服而影响如实讲述这里的做法，必要时多让对方举例说明。这个了解的过程最好不要超过2周，否则容易让老板心急或认为你没有能力。将了解的情况形成一个总结，供自己随时参照或完善，最好不要拿出来给公司其他同事看，以便影响团结。 心照不宣的规则到底是什么，我这里不想去猜测，总之，每家企业都有自己的成长过程，这些规则我们不能去说不好或者好，但它目前是维持着企业管理的，有一定的合理性，至于今后是不是能够帮助企业更有效的发展，需要老板来权衡，更需要时间来检验。 成立以老板为组长的绩考小组。 这个过程最好控制在一个月之内，有三件事需要做，一是劝动老板给公司中高层召开绩考动员大会，阐明公司管理比较薄弱，公司整体效益有待提高，员工工作主动性不够，需要推行绩效考核，具体怎么推行由人资部门负责，各部门特别是领导干部一定要给予配合，否则就是对公司这项工作的不支持，也是对本人的不支持；二是成立以老板为组长的绩考小组，各部门负责人任推行委员，人资部门具体落实，明确各自责任，并对全体员工进行公布；三是制订绩效考核管理办法，对考核方案、数据收集、结果运用等进行明确，方案最好由无到有、由简到繁，先关注重点工作或业绩明显较差的项目。 考核方案的设置建议与目前做事的规则比较接近但需要有些区别，按照从中高层到基层的顺序进行设置，中高层的方案一定要老板批准，这样就能够加入老板的要求，被考核人也不会有过多的意见。另外，方案最好与目前工作即用周计划、月计划的方式进行，回答清楚5W2H就好，建议不用KPI等大家一时难以理解的来考核。 每周要奖励进步同时处罚落后。 这里包括两个内容，一是平时的基本规范检查处理，对明显违反做事规则的（比如：顶撞上司、严重迟到早退旷工或不请假不打招呼脱离等现象），形式上要从开会提醒、批评到处罚扣款（只要大家开会通过就扣），同时对一些好人好事也要提出表扬和奖励（按照通常习惯嘛），然后慢慢形成基本的管理规定，这一点老板也会看到有业绩的；二是每月下来的考核，只要成绩确定下来，就要及时奖励进步的同事，不管是精神上还是奖金，当然，对落后的也要提醒或扣款等，即使考核方案中有规定，最好还是再拿出来讨论一下，奖惩额度是不是多了少了，毕竟是初步实施，以大家的意见为主可能比较适合公司的一贯作法，这样，老板也会从中感受到这项工作是取得了一定的效果，至于有什么不足之处需要修正，也可以通过这些讨论提出来。 关注员工业绩自己与自己比较。 考核结果出来后，最好劝老板不要进行全公司或全部门大排队，表面上是激励先进、处罚落后，其实在员工角度往往是这样想的：不公平，先进和落实的是少数，先进的可能骄傲但业绩并不一定有进步，落后认为外界环境影响业绩还可能某些方面比原来做得好，另外，处在中间业绩的多数人则自得清闲，没有动力努力工作。 所以，较好的做法是每位员工的考核结果与自己的上期考核情况进行对比，好在哪里为什么？差在哪里为什么？只有这样才能够让员工信服，也容易让领导找出改进绩效的方法，只要整体上进步了都可以奖励，相反则没有奖励甚至应当进行处罚。 作为空降，要尽早的做出成绩并不容易，工作方法和工作切入点是一个方面，与各部门负责人较好相处也十分重要，再好的方法和方案得不到多数人支持，也是难以发挥作用的，老板只要结果的。所以啊，空降兵难，尽快出业绩的空降兵更难，能够让多数人认可的空降兵也难，既来之，想那么多做什么，何不摔开膀子大干一场，成功固然好、能稳定自己，即使失败，至少获得了宝贵的经验，给大家留下了有勇气、敢冲锋的劲头，也不错啊，说不定下一个东家就喜欢这样的人，至少没有任何一个老板喜欢守旧、胆小的管理者。
我的点评
详细了解心照不宣规则是什么。 作为新人，要展开工作和人资管理，一定要了解清楚新到公司的各方面情况，不能看制度，要通过大家做事为人的方法、开会的过程、工作请示汇报和执行的过程，要与各部门领导交流，可上班也要利用下班时间沟通，同时，也要向自己的下属了解相关情况，必要时也可以与老板和高层人士交流。 在这个过程中，倾听和引导性提问非常重要，尽量少说自己原来做得比较好的做法，容易让听者不舒服而影响如实讲述这里的做法，必要时多让对方举例说明。这个了解的过程最好不要超过2周，否则容易让老板心急或认为你没有能力。将了解的情况形成一个总结，供自己随时参照或完善，最好不要拿出来给公司其他同事看，以便影响团结。 心照不宣的规则到底是什么，我这里不想去猜测，总之，每家企业都有自己的成长过程，这些规则我们不能去说不好或者好，但它目前是维持着企业管理的，有一定的合理性，至于今后是不是能够帮助企业更有效的发展，需要老板来权衡，更需要时间来检验。 成立以老板为组长的绩考小组。 这个过程最好控制在一个月之内，有三件事需要做，一是劝动老板给公司中高层召开绩考动员大会，阐明公司管理比较薄弱，公司整体效益有待提高，员工工作主动性不够，需要推行绩效考核，具体怎么推行由人资部门负责，各部门特别是领导干部一定要给予配合，否则就是对公司这项工作的不支持，也是对本人的不支持；二是成立以老板为组长的绩考小组，各部门负责人任推行委员，人资部门具体落实，明确各自责任，并对全体员工进行公布；三是制订绩效考核管理办法，对考核方案、数据收集、结果运用等进行明确，方案最好由无到有、由简到繁，先关注重点工作或业绩明显较差的项目。 考核方案的设置建议与目前做事的规则比较接近但需要有些区别，按照从中高层到基层的顺序进行设置，中高层的方案一定要老板批准，这样就能够加入老板的要求，被考核人也不会有过多的意见。另外，方案最好与目前工作即用周计划、月计划的方式进行，回答清楚5W2H就好，建议不用KPI等大家一时难以理解的来考核。 每周要奖励进步同时处罚落后。 这里包括两个内容，一是平时的基本规范检查处理，对明显违反做事规则的（比如：顶撞上司、严重迟到早退旷工或不请假不打招呼脱离等现象），形式上要从开会提醒、批评到处罚扣款（只要大家开会通过就扣），同时对一些好人好事也要提出表扬和奖励（按照通常习惯嘛），然后慢慢形成基本的管理规定，这一点老板也会看到有业绩的；二是每月下来的考核，只要成绩确定下来，就要及时奖励进步的同事，不管是精神上还是奖金，当然，对落后的也要提醒或扣款等，即使考核方案中有规定，最好还是再拿出来讨论一下，奖惩额度是不是多了少了，毕竟是初步实施，以大家的意见为主可能比较适合公司的一贯作法，这样，老板也会从中感受到这项工作是取得了一定的效果，至于有什么不足之处需要修正，也可以通过这些讨论提出来。 关注员工业绩自己与自己比较。 考核结果出来后，最好劝老板不要进行全公司或全部门大排队，表面上是激励先进、处罚落后，其实在员工角度往往是这样想的：不公平，先进和落实的是少数，先进的可能骄傲但业绩并不一定有进步，落后认为外界环境影响业绩还可能某些方面比原来做得好，另外，处在中间业绩的多数人则自得清闲，没有动力努力工作。 所以，较好的做法是每位员工的考核结果与自己的上期考核情况进行对比，好在哪里为什么？差在哪里为什么？只有这样才能够让员工信服，也容易让领导找出改进绩效的方法，只要整体上进步了都可以奖励，相反则没有奖励甚至应当进行处罚。 作为空降，要尽早的做出成绩并不容易，工作方法和工作切入点是一个方面，与各部门负责人较好相处也十分重要，再好的方法和方案得不到多数人支持，也是难以发挥作用的，老板只要结果的。所以啊，空降兵难，尽快出业绩的空降兵更难，能够让多数人认可的空降兵也难，既来之，想那么多做什么，何不摔开膀子大干一场，成功固然好、能稳定自己，即使失败，至少获得了宝贵的经验，给大家留下了有勇气、敢冲锋的劲头，也不错啊，说不定下一个东家就喜欢这样的人，至少没有任何一个老板喜欢守旧、胆小的管理者。
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刘不是
David江维
4评论阿东1976刘世东
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