完善体系，循序渐进

作者吴叶子 2014-10-20 13:38 792

内容来自 2014-10-20 打卡话题

　　本人新入职一家房地产开发公司，该公司人力资源基础非常薄弱，连成文的制度都没有，单靠大家心照不宣的规则在运行。现在，高层日益认识到人力资源的重要性，急欲推行绩效考核，再逐步完善HR其他模块。按照正常来说，是应该先夯实基础工作，再推绩效考核比较好，不过老板急于看到成效，所以一直要求要先推绩效考核。
　　我实在犯愁，到底应该如何入手呢？

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我，经历过类似的情况。

一、健全优化岗位管理体系 
绩效管理的基础就是拥有健全的岗位体系。案例中的企业连成文制度都没有，可见尚未建立起规范的人力资源管理体系，通过完善岗位管理体系可以解决以下问题:岗位设置或岗位的工作职责不清晰;人岗不对应或人岗不匹配;混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位。具体做法 如下：
1.明确各部门、各岗位主要的工作内容，以此主要内容确定岗位设置。 
2.明确关键岗位的任职资格，抓好关键岗位员工上岗的资格审核。 
3.实现人岗对应，明确每个员工的岗位。 
二、在立足本公司现实的基础上建立人力资源体系
在推行人力资源体系（绩效考评是其中之一）的时候可以借鉴同行的体系，但一定要结合自身实际进行，而且要掌握几个要点。
1.力求简洁可行。
具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性，二是方案不能太烦琐复杂。比如行为指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，国内的大型企业、成熟企业尚难以采用，更不用说人力资源体系不健全的企业了。
 2.平稳过渡。
在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。
3.从局部入手。
这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手。这里可以从突出问题开始着手，如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。二是指从一部分员工而非全部员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人(中层)，也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。
三、绩效考评体系建立的具体做法
若要设计合理的绩效管理方案，必须对企业的业务有着深入的了解，推行绩效管理，可以从以下入手：
1.从部门考核体系的建立开始。
经验告诉我们，如果一次性将绩效考核推进至公司全体员工，难度极大，效果不佳。故应从部门考核体系的建立开始，待推行一段时间后再考虑向下推进。而且，对于中小企业来说，岗位的概念尚不明晰，更难以一步到位了。 此外，在去过的很多企业，各部门间配合不默契导致企业效率低下的重要原因正是部门考核或曰一次分配不合理。由此可见，建立对部门的考核体系应该是建立绩效管理体系的第一步。 
2.考核方法以KPI(关键绩效指标)和标准考核法为主。
中小企业始建人力资源管理体系应力求简洁可行，在此推荐使用KPI和标准考核法也正是出于这一考虑。考核方法一般包括KPI、标准考核法、工作任务考核法、行为指标考核法和能力素质考核法等。在这些诸多的考核方法中，行为指标考核法、能力素质考核法属于高端方法，不适宜在中小企业推广。KPI的订立较费时间，具有一定难度，但一旦确定下来以后可以在相对较长的时间内保持稳定。而标准考核法则可以直接套用企业现有的规章制度。所以，这两种方法较适合中小企业。其中，KPI较适合于对部门作考核，标准考核适用于对个人的考核。 
3.这两种方法之外，也可以酌情考虑采用工作任务考核法，但应注意控制应用范围不宜过广，可以在某些关键岗位、关键事件上采用，而不必全面铺开。 
4.绩效考核结果挂钩力度不宜大。这里主要是考虑考核体系初建，要有一个过渡期。 
   企业始建绩效考核体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦，因此采用渐进式的绩效考核体系，应该是一个稳妥的选择。

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