推荐不会吃山芋就先学扔山芋吧

作者长风逐日史立华更新于：2014-10-20 21:28 19893

内容来自 2014-10-21 打卡话题

　　我在郑州的一家装修设计公司任人事经理，公司有100人左右的规模。我到任之前公司连续换了5任人事经理，其中最重要的原因就是老板喜欢架空中层，直接管理基层员工，造成中高层有怨气又不敢说，于就把希望寄托到人事经理身上，希望能改变老板，让老板放权；而老板又希望人事经理能把公司的高层沟通问题处理好，所以造成5任人事经理选择离开。
　　请急救，我该怎么办？

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有个问题，因为没处理好高层沟通问题，五任人力经理离职，老板架空的中高层，他们都有怨气不敢说了，有几个离职的？我想应该是没有吧，怎么倒霉的都是人事经理？问题在哪里？

我们公司和你们也差不多，前几年我主要三块工作，董事长助理，审稽部经理和代理人力经理，因为人力经理死的多啊，我都代理烦了，但业务经理无论干得多不好，一个个做的稳稳当当的。离职的人力经理，其中也不缺水平比我高的人，为什么我干审稽这样得罪人的活留了下来，而他们却一个个离开呢？

我总说一句话，是“别把烫手的山芋拿在手里”，什么叫“烫手的山芋”，就是明知要改进的，你却无法改进的。所以下面，依据案例，分享一下吃山芋和扔山芋的办法。希望看完这篇分享后，至少大家不会把这块山芋再拿在手里了。

第一个问题：老板架空中层的问题，中高层想让老板放权。

这个问题，就是烫手的山芋，老板是乐意架空中层吗？100人左右的规模，老板如果能直接管理基层，还要中高层干嘛（老板乐意白发工资养着中高层，玩造型啊）？管理有个理论中，每个管理者能够最有效的直接管理人数，是6~7个人，直接管理的人越多，难度越大，就越辛苦，老板是让咱们给他打工，不是他给咱们打工。（一般老板插手管理，都是不得已的）

中高层为什么乐意让老板放权？我的老板曾让我组织授权管理工作，就是将事务交由各部门经理负责，并授予一定的权限，我当时找各部经理，各部门经理说了一些工作点，然后老板问我结果是嘛，我说：“现在他们理解的授权，只是为了工作方便，因为不清楚对应的责任，所以他们对授权也不敢说多少”，这是一个正常的思维，权和责是对等的，你主动要授权，他反而不敢接，因为不清楚后面的责任是什么。

但你觉得奇怪吗？经理被架空那么长时间，还没人离职。是享受这种痛苦吗？其实是授权后会有很大利益，但不宜自己出面，所以找到人力经理了，说的是有怨气不敢说，其实他们是活的比谁都舒服。老板也很无奈，不敢放权啊，因为没找到合适的管理方法。授权后的问题，比不授权还严重，所以只能这样。（中高层很清楚，这样他们最舒服，老板受不了，就有他们得利的机会，所以是人力经理总是离职，其他人做的比谁都稳。）

你如何化解呢？没关系，你就是老板说了，你们想授权，行，让我下来调查了，你们都提自己的意见，哪些东西需要授权，授权程度是怎样的？我记录下来，然后和老板汇报，看看用什么方案好，看看他们的反应，说的不清楚，你就说你都没想清楚，我怎么替你争取啊，他就没话说了（扔山芋），说的清楚了，那就谢谢了，可以找老板去了（吃山芋）。

下面我们解决第二个问题，老板希望处理好高层沟通问题，

一般高层沟通问题，就是什么事情都考虑自己，所以沟通肯定不好。各扫门前雪，谁管他人瓦上霜。老板啊，我在下面了解了一下，还真是高层间沟通有问题啊，他们希望授权，说是为了工作更有效的开展，为老板减轻压力，结合到老板您让我解决的高层沟通问题，我觉得可以合并解决了，因为我认为，高层的沟通问题，和他们说的授权问题，其实就是责权利的问题，

因为我们责权利不清，谁都可以管，谁也都可以不管，您找不到人，只能直接管理具体人，和他们职责重叠，其实就是您花钱找人干活，最后是自己把活干了，您是打算继续自己干，我就想办法辞掉他们，如果您想管理规范，让每个人都有按照企业的想法去工作，就要做好分权，当然，如果按照他们那样分权，是无法保证企业利益的，高层沟通的问题更是无法解决，所谓权利越集中，沟通越困难，权利越分散，扯皮还扯蛋，授责不授权，谁都不敢干，授权不监管，都是大总管。所以解决你要求的沟通问题，就必须解决权利和责任的问题。他们现在都希望的授权，倒是一个很好的契机。（老板不是不乐意授权，是授权后如何管理的问题）

我写到这里，应该大部分HR都能明白了，这就是岗位职责完善工作，虽然是HR的专业，但我必须提醒你的是，每个职责的设定，要符合管理逻辑，要让权利有效分散，比如工程标的评估和跟进，岗位职责设定的时候，要用内控的思路，而不是简单套用个岗位职责就可以了，这点和老板详细沟通，每个岗位和业务之间的管理逻辑关系（要结合业务实现模式，这是内控思路，如不清楚，你很难做好这项关键工作，建议解决第一个问题后，先了解公司业务）

工作流程的细化，也就是每项工作，完成到什么程度，才可以交到下一个部门。如到期工作未完成，应由哪个层级控制，控制的权限是什么？这些都要逐一细化。例行工作是不需要高层沟通解决的，只有例外的工作，才通过高层沟通解决。这些解决的问题是哪些，是否可以通过规范？转变成例行工作。

管理细化差不多的时候，就可以实施绩效考核了，完不成大家都没钱，他们不得不去沟通，想办法解决问题，这时候，他们内部就会出现矛盾，你只要利用好这些矛盾，推进人力工作没什么问题。

所有的管理工作，都有一个先手的概念，如何占据先手？是我们每个人力资源工作者必须追求的，先手就是能够顺势而为，最容易作用出效果的那个点。这个案例，表面是老板问题，其实是授权与内控管理，这是企业必须走的一条路，授权，让每个人都有合理工作责任和适度权限，内控，是为了让权限在合理的监管下运行，这是企业内部的一种平衡，只有这样，高层无法回避问题，才会主动沟通解决，中层在合理的权限下工作，按照内控要求去执行，完成老板的要求。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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全部评论(246) 我参与的评论

232楼 zhy1026

好棒

2014-11-11 13:20:53 回复赞(0)

231楼丹珠儿

中国公司生存必学的扔山芋~

2014-11-06 07:45:08 回复赞(0)

230楼千层雪儿

好深奥

2014-11-05 10:28:17 回复赞(0)

229楼中宏教育蔡

高明，感谢分享，赞一个

2014-10-31 17:06:31 回复赞(0)

228楼朵暖咪

把高深的专业通俗来说和处理。并且总是点到问题的点上。这才是高明之处。其实问题可能都知道，而没有切到点子上。

2014-10-30 15:24:05 回复赞(0)

227楼小马好学

太实用了，赞。其他部门经常把责任推到hr身上，这样一看，闹明白为什么了？思路很帮，希望再详细说说

2014-10-24 09:46:20 回复赞(0)

226楼麦乐松

的确有这样的老板，进来之前在他眼里是人材，进来之后都是庸材

2014-10-22 15:44:50 回复赞(0)

225楼静和wang

先手，棒极了，长风一定是个象棋高手

2014-10-22 10:49:59 回复赞(0)

224楼朱子hong

学习了

2014-10-22 08:14:35 回复赞(0)

223楼快乐至上88

感谢分享

2014-10-21 22:34:01 回复赞(0)

222楼 vivi的脚印

果然还是情商的问题

2014-10-21 22:28:40 回复赞(0)

221楼助之幸

分析清楚明了，学习了，谢谢楼主分享！

2014-10-21 22:14:35 回复赞(0)

220楼 tanhonglang

长风老师，你文中所说的“岗位职责设定的时候，要用内控的思路。”该如何准确理解？请指导。

2014-10-21 21:30:23 回复赞(1)

219楼茅奋斗

分析的太好了！！向您学习！！

2014-10-21 21:25:43 回复赞(0)

218楼忘卜掉的微笑

恩明白了不过有些太过于繁琐～

2014-10-21 20:52:11 回复赞(0)

217楼娟Yoki

赞同

2014-10-21 20:16:08 回复赞(0)

216楼新昊玮陈部

谢谢长风的无私分享！说得很全面，分析也很到位！我所在的公司也试过一段时间在三年内连续换了七个人力资源经理，他们刚到公司时候都认为自己很专业，对HR很熟悉，与老板沟通时所使用语言都是HR专业术语，这样往往会令老板不舒服，更令横向部门负责人讨厌不配合，所以往往一到召开例会，各部门都会很自然地针对HR部门说事，所以HR部门的经理只能选择离开。有时候不能显得自己太专业，这样会令自己不合群！对于老板的真实想法也要一定弄清楚才能有针对性采用对策。

2014-10-21 20:09:14 回复赞(0)