学习积累

作者乂鵿夵潚 2014-10-21 10:55 459

内容来自 2014-10-21 打卡话题

　　我在郑州的一家装修设计公司任人事经理，公司有100人左右的规模。我到任之前公司连续换了5任人事经理，其中最重要的原因就是老板喜欢架空中层，直接管理基层员工，造成中高层有怨气又不敢说，于就把希望寄托到人事经理身上，希望能改变老板，让老板放权；而老板又希望人事经理能把公司的高层沟通问题处理好，所以造成5任人事经理选择离开。
　　请急救，我该怎么办？

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我，经历过类似的情况。

　　今天刚看了杨一波老师的团队复制课程，里面对老板的一句话很有理：你的时间在哪里你的成果就在哪里，你把你的时间花在工作上，你在这个时间就获得工作上的成果，但请问工作是有限还是无限的？那时间是有限的还是无限的？一个企业的伟业是要用别人的时间来实现你的伟业，这样的话你就需要做到人才的传承，人才的复制，人才的接班。
　　如何让老板将关注点放在战略的把握与人才的培养上？

　　今天的分享没有什么条条框框与高大的理论支撑，关键在于我们人事经理有几成说服老板主动提升管理思维的把握。假如我们是以下属的身份应聘到公司，完全隶属老板领导，那么我们就需要借助外力来说服老板。假如我们在年龄与阅历上与老板不相上下，老板视你为人才引进，我们就有许多话语权，但是外力的借用仍然不可少。
一、借同行发展更稳健更有序的公司，分析他们的管理模式，抛问题引导老板考虑公司当下管理之道。
　　什么是好的企业：老板在与不在，工作业务照样开展；一个重要岗位的人不在，公司技术业务不受到任何损失。“当地另一家与本公司齐名的设计公司，据朋友说他们的老板经常参加培训，在外地还有扩张计划，同时为了人才扩张保障，员工也经常派出参加相应培训。”以上说辞，当地有没有这样的企业我们也要树立这样的标杆，有机会可以联系对方的高管与老板见面会晤，聊一聊企业发展管理之道。
二、当地的培训咨询公司。　　
　　老板对培训的看法前期是相当固执的，更何况有些课程动辄几十万，在我们以正常利润为支撑的企业是不会考虑的。但是他们偶有一些赠送课程，性价比较高的公开课程或者一些企业家联谊会，我们与培训公司的业务保持密切联系，鼓励激将老板参加免费课程，只要老板走出去，必将收获更大的渴望和管理心得。
　　另外尽量联系一家做过百把人规模装饰公司培训咨询业务的咨询公司，将项目负责人请进公司，与老板在愉快祥和的气氛下讲述案例公司的发展经历，以实际鲜活的例子感染老板行动。
三、当地的企业家协会或行业协会。
　　各地如今出现许多以地方为派系的企业家协会，如福建商会等。和商会取得联系，获取同行企业家资源，了解他们的运作，甚至可以挖挖他们的墙角，当个小猎头，保持各方精英志士的联系。当然，有适合的联谊会比如有多家同行参加的，可刺激老板参加。
四、筹备相应的以管理层级为目标的拓展培训活动。
　　这种拓展活动，其实不需要花费什么代价，只需要将大家集中起来，利用游戏的方式来达到大家的共识。比如管理金字塔、七巧板等游戏，占地小，大家又在一起有趣味，总结后有提升。当老板与员工一起参与进来，我们在潜移默化中引导老板的管理思考，加深老板对员工的信任与放权。同时，员工进距离接触老板，在游戏环境中，也能将久埋于心的话释放出来，彼此得到彻底沟通。

　　同时，我们人事部门在具体的工作中，深入了解公司业务流程，联合部门为公司建立标准化流程制度，做到责权利的匹配。流程制度是一切团队建设的基础，也是团队复制的基础。我们说老板的文化在目前公司深入人心，但是员工尤其中层很痛苦。我们可以利用五步法来改造这种环境：制定流程制度——强制执行（涉及节点上的人的违规，必将有合适的人员进行监管与处置，形成表单化管理）——形成风气——形成习惯——形成企业文化。这当中，事事有人管，管理有结果，老板自然就放心这种流程化的层级管理，自是对员工更加放心放手。

　　总结：用他山之石，攻老板这颗顽玉，让老板扩大视野，完善管理之道，拟定更加广阔的目标；同时我们从专业角度入手，将流程制度规范标准化，做到人人头上有目标，管理人员有责任，事情出来有人管，管理结果有通报。以制度流程来培养企业的人才，在管理的修复之路上不断完善。

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