2014.10.20人力资源基础薄弱的公司如何建立绩效考核体系？
主题描述
本人新入职一家房地产开发公司，该公司人力资源基础非常薄弱，连成文的制度都没有，单靠大家心照不宣的规则在运行。现在，高层日益认识到人力资源的重要性，急欲推行绩效考核，再逐步完善HR其他模块。按照正常来说，是应该先夯实基础工作，再推绩效考核比较好，不过老板急于看到成效，所以一直要求要先推绩效考核。
我实在犯愁，到底应该如何入手呢？
1.明确各部门、各岗位主要的工作内容，以此主要内容确定岗位设置。明确关键岗位的任职资格，抓好关键岗位员工上岗的资格审核。实现人岗对应，明确每个员工的岗位。
2.在推行人力资源体系（绩效考评是其中之一）的时候可以借鉴同行的体系，但一定要结合自身实际进行（先审核一下，别有其他公司的痕迹，这项工作，在2天内完成。
），而且要掌握几个要点：力求简(不要盲目追求太先进太高端的方法，毕竟有难度)，平稳过渡（薪酬不能变化太大。绩效考核结果挂钩力度不宜大。要有一个过渡期。或者指标高，权重低），从局部入手（一是指从人力资源的某个模块入手。这里可以从突出问题开始着手，如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等；或从一部分员工入手，如先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广），结合公司实际。
3.考核方法以KPI(关键绩效指标)和标准考核法为主。考核方法一般包括KPI、标准考核法、工作任务考核法、行为指标考核法和能力素质考核法等。在这些诸多的考核方法中，行为指标考核法、能力素质考核法属于高端方法，不适宜在中小企业推广。KPI的订立较费时间，具有一定难度，但一旦确定下来以后可以在相对较长的时间内保持稳定。而标准考核法则可以直接套用企业现有的规章制度。所以，这两种方法较适合中小企业。其中，KPI较适合于对部门作考核，标准考核适用于对个人的考核。可以酌情考虑采用工作任务考核法，但应注意控制应用范围不宜过广，可以在某些关键岗位、关键事件上采用，而不必全面铺开。
4.采用PDCA无限循环模式：制度发布--培训推广--监督实行--总结改善。制度经过修订成文签核发行之后，就需要每个部门根据自己所需来进行培训和推广。在确定每位员工都了解并知道哪里可以查阅到制度文件后就要开始实施对执行情况的监督了。若是三流的制度配上一流的执行力，势必要远远好于一流的制度配套三流的执行力。所以执行力才是王道
5.得到老板的支持。比如 成立以老板为组长的绩考小组。要求各部门必须全力配合人力资源部实施。领导小组要下设绩效考核办公室，办公室设在人力资源部，负责绩效考核开展的相关工作，人力资源部部长任主任。
6.重基础管理。领导要结果，中层重过程。
7.全公司造势将进行全面标准化流程制度管理，人人思想上把弦。随后形成培训体系、薪酬体系与绩效体系供大家讨论。
8.在公司当前最紧要的老板最关心的部门进驻，将该部门业务当主要矛盾来抓。
9.先期在流程上完善，在目标制定上征求多方意见，保持先期稳定、中期激励后期加强的原则。
10.在工作重点与先后策略上倾向与主要矛盾点，重点确认该部门岗位流程，完善指标库，对先期进行的考核标准与公式进行微调。当各职位确认下来，组织各部门各岗位各流程间进行确认，建立完整的指标库，根据当期工作重点抽取指标进行模拟考核。这其中涉及培训，对整个绩效的说明与流程的把握。对管理者实施绩效的沟通培训。（如果立刻实施绩效，大家会解读成，“公司马上要扣钱了”。没有缓冲将会遇到问题很多。）
11.支持目标，由一线部门给二线出。尤其是财务部，房地产公司，财务的重要性非同一般，让他们找关系弄钱、加快代办按揭的进度，尽快将资金运转起来（能保证正常运转即可），调配的资源可以向他们倾斜。稍微有些违规的的方式，默认了吧。
12.获得其他的公司的信息，比如实施绩效的年度中，近两年，业绩增长率是多少。奖励是怎样的，多获取和自己差不多的公司，别拿万科恒大比。
13.详细了解心照不宣规则是什么。作为新人，要展开工作和人资管理，一定要了解清楚新到公司的各方面情况，不能看制度，要通过大家做事为人的方法、开会的过程、工作请示汇报和执行的过程，要与各部门领导交流，可上班也要利用下班时间沟通，同时，也要向自己的下属了解相关情况，必要时也可以与老板和高层人士交流。倾听和引导性提问非常重要，尽量少说自己原来做得比较好的做法，容易让听者不舒服而影响如实讲述这里的做法，必要时多让对方举例说明。这个了解的过程最好不要超过2周，否则容易让老板心急或认为你没有能力。将了解的情况形成一个总结，供自己随时参照或完善，最好不要拿出来给公司其他同事看，以便影响团结。
14.关注员工业绩自己与自己比较。最好劝老板不要进行全公司或全部门大排队
15.绩效考核表单，绩效管理表单，绩效评估反馈表单，绩效应用表单，绩效指标库，MBO考核评估表 绩效考核管理系统
16.制定出可操作的KPI：岗位分析，职责修补，历史数据整理，战略分解（上级分解），价值厘清，整合测算，考核明确，流程清晰，目标到月，沟通共识
17.做绩效，先从公司的《关键绩效指标词典》开始做起
18.误区：（1）绩效考核脱离目标，为考核而考核。（2）对绩效管理几种极端的误解：绩效万能、绩效无能、考核就是扣钱等等。（3）企业管理者盲目追求高大上的绩效考核工具。
19.人力资源管理六大模块是相辅相成，人力资源管理基础差并不代表不能推行绩效管理。只要制定出适合企业道德绩效管理方案，是完全可以行的通的。当然，绩效考核讲究实效性，如果没有任何绩效管理基础的公司，建议选择简单易操作的绩效考核工具，无需追求高大上。
20.成立绩效管理委员会，明确绩效管理参与者职责。
21.注意：（1）考核指标选择不宜过多，选取4-6个为宜。（2）考核指标尽量能量化，不能量化具体化。（3）考核要留足试运行时间。
22.做好绩效考核面谈，制定绩效提升计划。
企业始建绩效考核体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦
除了制度出台，重在后期执行及坚持
推行绩效考核，简单来说，就是为员工树立价值观，重点在于激励员工。对于工作，有轻有重，有急有缓，规范管理，任何企业不可能一步到位，所以，我们应摆正心态，勤于梳理，建立沟通，稳步推行。
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