【摘抄整理】如何应对喜欢直接管理到基层的老板？

2014.10.21

如何应对喜欢直接管理到基层的老板？

主题描述

 我在郑州的一家装修设计公司任人事经理，公司有100人左右的规模。我到任之前公司连续换了5任人

事经理，其中最重要的原因就是老板喜欢架空中层，直接管理基层员工，造成中高层有怨气又不敢说，

于就把希望寄托到人事经理身上，希望能改变老板，让老板放权；而老板又希望人事经理能把公司的高

层沟通问题处理好，所以造成5任人事经理选择离开。

 请急救，我该怎么办？

1.老板架空中层的问题，中高层想让老板放权。老板也很无奈，不敢放权啊，因为没找到合适的管理方

法。授权后的问题，比不授权还严重，所以只能这样。（中高层很清楚，这样他们最舒服，老板受不了

，就有他们得利的机会，所以是人力经理总是离职，其他人做的比谁都稳。） 让中高层提意见，哪些

东西需要授权，授权程度是怎样的？记录下来，然后和老板汇报，看看用什么方案好，看看他们的反应

，说的不清楚，你就说你都没想清楚，我怎么替你争取啊，他就没话说了（扔山芋），说的清楚了，那

就谢谢了，可以找老板去了（吃山芋）。

2.中高层沟通问题：各扫门前雪的其实就是权责利问题，责权利不清，谁都可以管，谁也都可以不管，

老板找不到人，只能直接管理具体人，和他们职责重叠，其实就是老板花钱找人干活，最后是自己把活

干了。“权利越集中，沟通越困难，权利越分散，扯皮还扯蛋，授责不授权，谁都不敢干，授权不监管

，都是大总管。”这就是岗位职责完善工作，虽然是HR的专业，但我必须提醒你的是，每个职责的设定

，要符合管理逻辑，要让权利有效分散，比如工程标的评估和跟进，岗位职责设定的时候，要用内控的

思路，而不是简单套用个岗位职责就可以了，这点和老板详细沟通，每个岗位和业务之间的管理逻辑关

系（要结合业务实现模式，这是内控思路，如不清楚，你很难做好这项关键工作，建议解决第一个问题

后，先了解公司业务：逐一细化。例行工作是不需要高层沟通解决的，只有例外的工作，才通过高层沟

通解决。这些解决的问题是哪些，是否可以通过规范？转变成例行工作。）

3.分析老板的所处的管理层级。一般而言。第一层级：下属在10个人左右的，需要聚拢人心，加强团队

，领导需身先士卒；第二层级：下属在20~200人时，需要适当授权、管控与指导，保证过程受控，偶尔

亲力亲为展示领导才能，归拢人心；第三层级：200人以上时，不仅要懂得授权还要分权、抓重点、确

保方向，鼓舞士气，流程化、还要用好监督人员或机构；第四层级：退居幕后做资本投资，战略规划，

管理的事情交给职业经理人去做。

4.老板总是越级指挥，把精力放在小事上，长此以往会对企业发展造成一定影响。中层也难以成长，发

挥为老板分担工作的意义。中高层反思自己是不是做得不好

5.老板外训：找有高层次理念的人对老板进行引导（咨询公司、老板的朋友或企业家，也可以建议老板

去参加企业管理沙龙或课程之类的提升老板的格局）让老板开拓思路，进而行适当授权，将精力花在重

要的地方。

6.让中高层一起努力：要让老板知道他的越级已经造成了中高层管理人员有心理负担，还有工作情绪。

前五任人事经理的离职，说明了中高层人员只是想依赖人事经理去改变老板，而自己又明哲保身，造成

最终处在中间的人事经理反而受不了夹心饼干的压力而离职。所以新任人事经理在与中层沟通时，需要

表明，老板不是一个人可以改变的，也不是短时间可以改变的，老板现在的做事方式，是大家“忍”出

来的，要改变的话就需要所有的中高层管理人员一起努力。同样要不让老板越级指挥，各中层也需要努

力，尽可能将事情做好，或者在做一些决策上主动去与老板沟通、请示。①所有部门主管大小事均请示

汇报，短时间内让老板意识到无法事事亲为，只能去关注重点。②新任人事 经理可以借着反馈沟通问

题，将与中高层管理人员面谈后的情况及中高层的顾虑反馈之，比如老板的越级指挥造成的措手不及，

改变了原定工作计划，常常要进行更多的协调，同时也让中层管理人员做事瞻前顾后。还可以与各部门

主管来一场“委曲求全”的戏分。  预见性和先行性是强势老板赏识的工作能力。

7.沙盘模拟演练。这种管理越级或管理沟通问题完全可以组织沙盘演练来展示与解决，即可以离开公司

到外部去参加，也可以请相关单位到公司内组织，当然教官最好的外部人员，毕竟外来的和尚好念经，

人事经理应事先与教官沟通好需展示与解决的问题，必要时人事经理可充当做助手。最后组织公司管理

评审会议，从部门及公司的角度分别提出问题、解决方法、改善或预防措施，中高层人员共同讨论解决

问题的方法与改善或预防措施。讨论过程中肯定会涉及到老板越级指挥的情况，此时需注意点到为止，

而利用集体的智慧共同解决问题。

8.适当授权：先做工作说明，职责划分：

a、分析可以进行授权的相关内容

◇ 人事权：招聘、调任、考核、奖惩、薪资、培训、晋升……

◇ 财务权：预算、费用支出、利润分配、成本控制……

◇ 业务权：何时、何地、什么方式、做什么？客户／人物接触……

b、依授权风险大小、工作难度、能力要求、信息披露等，将授权工作分类，什么工作／何种情况下必

须授权？

◇ 授权风险低、日常重复性工作

◇ 自己无法抽身、但必须有人去做且可以被替代的工作

◇ 下属做更合适或方便

◇ 他人长处能够弥补自身短处

其他如：

◇ 在自己无暇顾及的时候，可以授权副总或部门主管主持。

◇ 在确定工作目标、中高层人才选拔和最终任用、薪资确定上，不应授权。基层人才选拔和任用上可

适当授权。

c、确定必要职责，分析可授权给副总或各部门主管的内容和程度，对人事权、财务权、业务权等几个

方面进行约定。老板与副总或各部门主管就有关授权、彼此所需的资源和支持坦诚沟通，将会使公司管

理逐渐完善。

9.老板不信任中高层管理，说服老板信任直接下属。视个人魅力而为之，不然老板还以为你人事经理与

下面的中高层沆瀣一气来欺骗他呢，同时中高层改善工作方法，学会汇报，博取信任

10.做好绩效管理，把人的积极性和公司的效益给提升起来，从而改善公司内部人与人之间的信任关系

11.建立“授权代理”管理体制，对公司各项工作的进行监督管理和质量风险控制。

12.预见性和先行性是强势老板赏识的工作能力。老板不愿意放权，直接插手一线工作，还有一个原因

就是老板本人能力就很强，为人也比较强势，一旦管理层的工作能力和主动预见性跟不上老板的思路和

做法，甩开你直接插手就是没有商量的事情了，我前面提到的那位老板就属于这类类型，他们事事求完

美、样样要领先，你的节奏和思路跟不上，他是不会停下来耐心地跟你解释一、二取得共识再做事的。

：（1）调整自己工作节奏，有一定的预见性和具备先行工作能力，主动说服管理层提升能力、配合老

板的工作节奏；（2）和其他HRM一样，走人！如果你选择（1），唯一做法，就是主动经常地和老板进

行沟通，这类型的老板不会主动找你沟通，他找到你只可能是你工作出现失误被他发现了；只有你自己

去主动沟通，而且带着你的想法和建议去沟通，说错了不要紧、说不到点子上也不要紧，被批评了更是

好事，这样有利于你们双方更进一步了解对方的工作思路和作风，磨合才能更顺畅。和这样的老板工作

，快他半步是必须、主动担责是必要，这样才能得到他对你能力的充分了解和认识，得到放权也才是可

能的。

13.老板能力素质和视野格局问题造成的乱插手，需要一定的时间和机会去逐步改善。HR部门要主动给

老板和基层一线搭建一个沟通交流的平台，告知老板这样更能清楚全面地了解一线工作、掌握情况，对

其面对面地管理对各级管理层更有震慑感。可以通过设立QQ群、老板邮箱等，方便老板了解基层一线的

真实情况

14.中层培训：对于中层管理者来说，由于长期处于失控管理的状态，其管理能力，管理技巧以及失控

了或者麻木中，必要的技能提升培训，需要同步开展，提升中层的管理能力，将会在HRM在接下来工作

中的重点；

15.借同行发展更稳健更有序的公司，分析他们的管理模式，抛问题引导老板考虑公司当下管理之道。

什么是好的企业：老板在与不在，工作业务照样开展；一个重要岗位的人不在，公司技术业务不受到任

何损失。“当地另一家与本公司齐名的设计公司，据朋友说他们的老板经常参加培训，在外地还有扩张

计划，同时为了人才扩张保障，员工也经常派出参加相应培训。”以上说辞，当地有没有这样的企业我

们也要树立这样的标杆，有机会可以联系对方的高管与老板见面会晤，聊一聊企业发展管理之道。

16.当地的企业家协会或行业协会。和商会取得联系，获取同行企业家资源，了解他们的运作，甚至可

以挖挖他们的墙角，当个小猎头，保持各方精英志士的联系。当然，有适合的联谊会比如有多家同行参

加的，可刺激老板参加。

17.筹备相应的以管理层级为目标的拓展培训活动。不需要花费什么代价，只需要将大家集中起来，利

用游戏的方式来达到大家的共识。比如管理金字塔、七巧板等游戏，占地小，大家又在一起有趣味，总

结后有提升。当老板与员工一起参与进来，我们在潜移默化中引导老板的管理思考，加深老板对员工的

信任与放权。同时，员工进距离接触老板，在游戏环境中，也能将久埋于心的话释放出来，彼此得到彻

底沟通。

18.制定流程制度——强制执行（涉及节点上的人的违规，必将有合适的人员进行监管与处置，形成表

单化管理）——形成风气——形成习惯——形成企业文化。这当中，事事有人管，管理有结果，老板自

然就放心这种流程化的层级管理，自是对员工更加放心放手。

19.老板越权的其他原因：觉得自己的风格是深入一线的，事实上这个只适合创业初期；紧急事情；体

察民情

缺点：组织内部职责不清，造成资源浪费；削弱被越级者的则热感；越级报告越级指挥会在组织内部形

成不良风气；破坏组织中正常的指挥链和信息链。这些可以向老板简述。

20、在金字塔形的组织结构中，高层领导主要负责原则性、方向性的重要工作，中层领导负责日常工作

的正常运转，基层人员负责具体的工作细节。

21.让老板觉得越级管理丢面子

“别把烫手的山芋拿在手里”，什么叫“烫手的山芋”，就是明知要改进的，你却无法改进的。吃了或

者扔掉

不管怎样，公司运行要建立在相互信任、相互支持的情况下才能健康发展，所以，人事经理在这样的公

司，不要操之过急，要先融入到这个家，再与家人不厌其烦地沟通。

老板放权的基本前提是——信任和能力。公司管理顺畅重点是——职责的明确和权利的制衡。

你的时间在哪里你的成果就在哪里，你把你的时间花在工作上，你在这个时间就获得工作上的成果，但

请问工作是有限还是无限的？那时间是有限的还是无限的？一个企业的伟业是要用别人的时间来实现你

的伟业，这样的话你就需要做到人才的传承，人才的复制，人才的接班。 （杨一波）