我还怕他不来找呢

作者长风逐日史立华更新于：2014-10-28 20:50 2412

内容来自 2014-10-29 打卡话题

　　我们公司有一位能力很强的部门主管，属于骨干人才，缺少他部门就很难转动的那种。最近，这名主管向公司提出了加薪要求，领导的意思是这样的人才加薪是应该的，但有一个问题就是，调薪后就会直接和他领导待遇相差无几（本来两个岗位相差就不大），所以可以预见他的直接领导肯定会意见很大。
　　面对这样的情况，我该如何来解决？

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在一个部门起到什么作用时？才会影响到部门工作转动这个问题？

按照经验，这个主管对各部门利益关系的很清楚，处事灵活，能兼顾各方面利益，敢于决策而且还都正确，所以内外工作衔接得非常好，一旦失去这个人，内外工作都很难开展。但一般这类人，在管理混乱的企业中，常常能够显现头角（在管理成熟的企业，就很难出头了），不但是各方争相拉拢的对象，也是老板乐意培养和包容的员工。

为什么特地分析一下这类人的特质和所处的管理环境呢，因为要引出下一个问题。

给他加薪后，直接领导肯定会意见很大

如果这位领导办公室政治水平一般，那肯定是意见很大，他看不出老板同意加薪的目的，不是简单的想保留这名员工，而是当做重要人才培养中，这类人，培养好了，做到高于你的职位也是很正常的。所以老板不在乎那几个钱。（只有初级管理环境下，直管领导的水平才不高，才会反应出你所担心的问题。）

有个茅友问我，如何和老板谈加薪，我一直没有回答，借着这个案例，我的意见是，成为部门不可或缺的人，才是你谈加薪的资本，至于如何成为这样的人？就要学会如何理解人性。从人性的角度去开展工作，任何专业技能只是工具，你要做的就是，能够信手拿来使用，只要做到这样，利益早晚会回报给你（千万别认为自己是不可或缺的就可以了）。

管理成熟度高，水平高的领导肯定不会找HR说这个问题，他会慢慢调节管理，将这名主管的影响弱化。

如果这位领导确实和咱们HR谈这个了，那咱们,应该如何做好他的工作呢？

1）先稳住，告诉他，我很诧异你来找我，既然来了，我觉得一两句话说不清，不如下班后咱边吃边聊吧。（这一步，是让他心里打个小鼓，你诧异在哪里？而且你还说下班聊，是什么不方便在工作时间说的？先把他想说的话都压住，降低其心里预期）。

2）找一个安静的小饭馆吧，几样小菜，先和他说，本来，我和老板沟通给主管加薪的时候，也和老板说了，担心只加他不加你的，你会有想法，结果老板说，不会的，他应该能知道我的想法，所以我就没有坚持（这一步，是告诉他，你已经考虑到他了，但老板没有同意，而且听老板的话，还有另外一层意思，水平再不济的领导，也知道自己如果乱说，你下面跟的一定不是好话了）。

3）他如果和你说，他心理其实确有一点不痛快，所以想找你说说，这句话的潜台词就是他还没明白，你就继续，你知道老板知道他有能力，但为什么用你压着他吗？如果他能顶替你，老板还多花一份钱用你干嘛呢？让你管着他，是想让你将管理规范理顺，因为在管理正常的情况下，是不会出现离开某个人，部门就很难转动的问题。这是你作为部门经理要替老板做的。（话到这里，就是传达老板的意思，你的工作还没到位呢，凭什么和我提涨薪，赶紧把该干的活干了）

4）到这时候，他就放弃要和你说的内容了，转向如何干好这项管理工作了，你这时候，要站出来，说出你方案，就是流程标准管理，将每项工作串联起来，用流程和标准控制，将认为应该决策的东西，经过管理识别，变成标准控制，弱化人主观判断的影响。尤其在部门衔接流程上，比如某个工作完成到什么标准，才可以交给下一个部门，下一个部门要做到什么？传递给老板的结果是什么？都要详细约定。然后赋予每个岗位不同的职责，自己负责自己权限内的事情。（这一步，其实是利己利他的，他实现了内部分权，你实现了岗位职责和流程管理，为下一步绩效考核铺平了道路，同时也收获了一位经理级的支持。）

5）做管理，要擅于用问题推管理，更要学会借势和造势。这个经理来找你，就是借势，那造势呢？别忘了，那还有两个人呢，老板和那位能力很强的主管，哦，先别着急，埋单，你别跟我客气啊，经理急了，你别跟我客气才对，你帮了他那么大的一个忙，你的晚饭也解决了（如果还有打包的拿回家，那你就更厉害了）。

找老板（造势）。

1）那个部门主管的加薪要求您是批准了，但我认为还有些问题，是咱们必须考虑到的，就是技能内化的问题，咱们不能依赖一个人，要将他的知识经验转化到管理标准中，让经验留在公司（我相信没有老板傻到拒绝这个）

2）你已经和该主管的经理沟通好了，做流程标准管理，将工作标准细化到每个人都能操作执行，也和其他部门经理沟通衔接的工作，以后工作的管理将以流程标准为主，将例行工作推进到一个，不靠经验也能大幅提高效率的高度。（老板见你能想他前面，都会很高兴，而且你从经理的实际工作出发，也很对老板的思路，毕竟老板认可，大家支持的事情，谁都乐意做）

3）关于培训讲师的问题，可以谈谈了，找老板要资源（其实就是钱），有了上面的铺垫，这项工作不难，老板不都是财迷的，有利公司和发展，他是乐意花钱的（勒裤腰带的企业，可以忽略），这一步是顺便把培训工作开展起来。

再找这个骨干员工（借势而为）

1）恭喜恭喜，老板真是慧眼识才啊，有你这个先例，我相信公司有才之士都不会被埋没。你真是为大家做了件大好事啊。（人逢喜事精神爽，他也会很高兴的，在大目标下，越级申请的行为被忽略掉）

2）老板说了，你对公司的贡献很大，所以安排我，让我主抓培训工作，将好的经验传承给大伙，老板特别提到了你，你将是公司第一位讲师，放心，钱的问题我已经申请下来了，你还有其他的要求吗？（这活可是老板让我交给你的，而且还有钱，他老板慧眼识才，又给机会，好意思不干吗？不干对得起骨干这两个字吗）

3）各部门的骨干员工，你都可以去游说，壮大你的培训师团队，顺便让他们负责每个部门工作衔接的信息提供（为岗位职责优化打基础），你给大家争利益，大家也会乐意帮你，趁热打铁，有人支持工作会推进很快（团结骨干，也为了下一步你的企业文化及员工关系）。

很多人问我怎样做好管理？个人认为：能够洞悉人性，摸准利益点，辅以足够的专业知识，再加上利用时机，借势造势的手段，坚持包容兼顾的原则，才能具备做好管理的基础。当你管理能力达到一定程度的时候，你运作的，都是未知问题（看似不是问题的事情），别人会不知不觉的跟着你的思路走，这也是做好管理的一个显性标准。

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