面对国有企业，不得不慎重对待，因为在民企或者私企，出问题，至少还有老板理解你为公司想，而在国企，并不以事情合理为出发点，做得对，影响别人利益了，该踩你还是踩你，别人只会笑呵呵的看着你。
在国有企业，生产科和车间为产量负责，话语权也较高，而工资计算，也都由各车间负责，完成后交给劳资（或人力）复核一下，钱就由财务发到车间了。实施承包责任制的车间，在旺季，会根据实际加班数，由企业另行拨款的。
国企的人力，一般只有问题反馈和建议权，没有直接管理权，因为产值是国企非常看重的，市里区里要的GDP，都从这里出，所以，国企看重的是产值，而不是获利。（这个决定你选择方法的方向）
建议你计算一下，如果按照你的方法，每月能节省多少钱，数额不大的，你就不用浪费精力上报了，厂领导根本不会关注。如果能节省很多钱，那最好还是不要上报，因为一旦施行，就会有很多人没占上这便宜，最后的收获，是一双双敌视的眼睛，还有领导几句空洞的表扬。
其实我们要解决的不是无效加班，而是生产效率无法充分发挥的问题，只有从这个思路出发，解决了生产问题，你的加班问题也也就同时解决了。
1.供应链管理
这种管理模式谈不上先进，但对于基础不高，管理人员能力一般的企业，还是比较容易接受的，如果企业有过ISO9001的基础，就更好了。能够大幅提高这种企业流程效率，其实说起来也很简单，就是通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，控制半成品和成品的管理办法。
案例中说的物料未到，前期未投产而造成的员工呆在车间里混加班，其实就是生产管理问题，我以前在国企，也发生过这类问题，比如设备故障，原材料问题，都会造成员工无法工作，但为了完成当日产量，不得不等待问题解决后，才能正常工作，这时加班费就变得不得不给，而案例中，结果却是产量未达到要求，而加班费支付了不少，可见其生产管理问题的严重。
除了供应链管理，如果还存在因原材料问题造成的问题，还应加入spc管理（统计过程控制），这个在没基础的企业，接受起来比较困难，其实也不怎么难，先引入关键的控制模块，比如抽样检验。
说到这里，大家都明白了，整个模式就是六西格玛的思路，只有把生产进行精益化管理，才能彻底解决你的问题，HR的专业知识，对于案例中的问题，只能起到治标不治本的作用。实施出现的问题，都会推到了人力，本来就不属于强势部门，不值得为了几个加班费的小成绩去冒险，选择精益化生产管理的思路，运作不需要人力实施，责任不需要人力来付。实施时，要注意以下几个要点：
1.这本身不是你人力的工作，所以你不能冲得太靠前，显得其他人对工作不负责，但你可以通过人力的培训计划进行实施，比如，你建议在年度培训计划中，加入生产科供应链的管理培训，车间负责人，可以分批去。你在下面也可以谈论这些问题，本着提高管理者水平和技能，关注企业发展的方向说，没人怎么反驳你，领导听到新的东西，为了高人一头，也会乐意去尝试。
2.增加的加班费，该加的就加吧，这点是要触动厂领导的，虽说挣钱他不怎么关注，但总出现窝工，占加班费便宜的嘚瑟，没占到便宜的抱怨，也会让领导不舒服，况且，国企员工喜欢摆龙门阵，侃大山，喜欢踩低别人抬高自己，一旦他们受到了培训（或者自己长了见识），就会有自己的想法，在基层形成改革的舆论氛围。
3.加班审批手续，是必须完善的，控制加班的作用可以忽略，关键要领导的签字，将所有的加班都变成合法的，这一步的目的，是将生产问题造成的加班事实，转成领导审批的风险，因原材料，设备问题造成员工等候，造成的加班，他们不得不批，批准了还有领导问责的风险，所以他们就会拿别人的问题说事，无形中就推动你上面的培训计划。
国有企业中运作问题，更要注意先手问题，所用技术，要高大上的不能再高大上，要合理的不能再合理，选择好这个推动点，也只能让你混的不错，舒服一些。在国企工作，注重的不是专业的提高，而是人性管理，处事能力的积累。
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