别将员工当傻子就行

作者小荷月02 更新于：2014-10-27 12:48 2891

内容来自 2014-10-28 打卡话题

　　我们是山东的一家IT企业，有300多人。公司前一阶段进行了股权改革，被收归国有。因为最近想打开市场，所以准备对销售人员进行激励，提高大家的工作积极性，但是现在国有之后预算不多，也需要节约成本。绩效工作是由我具体负责的，所以领导让我拿出方案，在不过多花销现有资金的情况下，最大化的激励销售人员。
　　请教各位，我这个方案的大概方向应该如何把握呢？

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　　最近谈到许多有关员工的激励问题，心中的感慨是一些高管又想马儿跑又想马儿少吃草，正儿八百地对员工说多拿多得企业不养闲人，腹黑到年底自己拿大头，喂好自己的中层以封其嘴，来年再由中层抽着鞭子赶着员工走。不能说这种结果不对，但是出发点在哪里是关键。小合作放下态度彼此尊重，大合作放下利益彼此平衡。

一、无论是销售员工也好还是其他岗位员工，激励的本质就是分好钱，信息有多少透明度。

　　钱不到位及心的委屈，反映在我们HR的工作当中就是绩效方案太苛刻而且绩效考核各层级不透明。如果是个体老板，老板的格局够大心胸够广，他会充分考虑到层层的激励公开性与公平性，也就是我们方案有多么科学与人性。但是，一般的组织，尤其是国企组织，负责业务的老总与公司老总及董事长之间的利益瓜葛，业务副总的职业化水平直接领导着方案的制定及落地。比如说，几个中层实施季度考核，我们方案也出来了，但是实施一次后各区域经理说一堆区域情况导致现结果，现结果对他们的考核不公平之类，于是业务副总取消了区域经理的季度考核，转由年底直接由其平衡发放红包，不经由人力部，对业务及层级外人缄口不提。

　　但是逻辑强些的员工是会算帐的：房租多少，市场价值多少，年销量大概多少，我们一共会挣毛利多少，我为公司挣了多少，然而到我手上有多少。业务员级别的员工，个个是会算帐的。利益分配不公，顶多的辞职，再有的出工不出力。人多不患寡而患不均。这层激励不是由我们HR能控制的。

　　所以，要想把钱分到什么程度，信息到哪一级保持公开，我们制定方案的人要把握有生杀权利的大员们的人品、思想及真实想实现的结果，尽已力而行之即可。一般都是副总控制好中层，中层利用好制定的政策来督促管理一线，而一线的积极性一是来源于已固有的分成，二是来源于直线上级的科学及人性化管理。

二、我们HR的工作，做好专业方案拟定，按专业动作行事即可。

　　我们要清楚，绩效并不是万能的，但是方案的制定是我们的职责。

　　首先是销售流程及节点控制，我们需要清晰；销售人员的层级职责，我们要拟定，指标库的完善是必须的动作。

　　接着我们要用系统的观点来推动绩效的实施：

　　１、领导小组，总经理牵头业务副总挂帅；

　　２、前期沟通，统一中层区域经理的绩效思想，尽量培养业务经理的团队意识与管理意识，用绩效作为工具来改善员工的行为，而不是利用绩效当作令箭来压制员工的不正确思想及动作；业务员级对绩效有正确的理解，由直线领导来培养他们正确绩效的认识并不是来约束扣钱的行径，在直线经理的带领下，利用绩效完成任务超额拿钱。

　　３、实施中的数据传递问题，由谁定任务指标，由谁什么时间出结果，结果传递给中层还是直接给人力部转化权重工资；行为考核考什么如何考，谁来考，表格完善流程健全，执行时间节点到位。

　　４、绩效反馈如何能作为重点来激励改善员工的行为。如何引导直线领导作绩效反馈，汉堡原理的作用及如何实施。

　　一个组织如何高效，领导人气度善用专业人行事，尊重彼此分好利益，是人员激励的核心；我们也要有绩效只是工具的理念，根据当期情况需要什么就考什么对指标期间性进行调整，流程的完善、培训的到位及管理的科学，是人员激励的根本；而我们的专业能力，是一剂催化激励的良药。

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