调整薪资架构辅以其他方法进行激励

作者 1太阳1 更新于：2014-10-27 10:37 14148

内容来自 2014-10-28 打卡话题

　　我们是山东的一家IT企业，有300多人。公司前一阶段进行了股权改革，被收归国有。因为最近想打开市场，所以准备对销售人员进行激励，提高大家的工作积极性，但是现在国有之后预算不多，也需要节约成本。绩效工作是由我具体负责的，所以领导让我拿出方案，在不过多花销现有资金的情况下，最大化的激励销售人员。
　　请教各位，我这个方案的大概方向应该如何把握呢？

展开

一、案例分析

1、300人的IT企业，股权为国有。

2、打开市场，对销售人员进行激励。

3、预算不多的前提下，最大化激励销售人员。

二、思路

一般来说销售人员的考核框架是由公司提供，具体方法跟销售部门主管有很大关系，所在HR在拟定销售人员的绩效考核方案的应与销售部门主管进行沟通，并结合销售部门主管意见进行拟定，避免方案被销售部门抵制：

1、拟定IT企业绩效考核方案应考虑避免以下情况：

A、避免考核指标单一，权重分配不科学

IT企业对销售人员的绩效考核通常局限于单一的销量考核，简单地将销售业绩等同于绩效。或者虽然有行为和过程指标，但是在权重分配上这些指标的权重太小，而业绩指标的权重过大，比如收入指标权重在很多企业占到了70％以上。因此造成销售人员以销售业绩最佳作为自己的目标。而工作业绩波动性一般较大，个人主观努力的程度对销量的影响并不总是成正比，外在因素的影响较大，如果仅仅注重销量指标，将会造成员工无所适从，一旦收入完不成，员工的绩效工资拿不回来，从而严重挫伤了员工的积极性。因此，仅仅用销售来考核销售人员的业绩是短视和急功近利的，不能真实科学反映销售人员的绩效水平。

B、避免各个指标之间缺乏平衡性

IT行业对销售人员进行绩效考核时，指标主要是销售业绩，忽视与公司利益、客户利益相关的指标，如：销售利润率，销售费用率、客户满意度，客户投诉率等。可能造成销售人员为了个人利益，片面追求销量而不考虑产品对客户的价值和企业的利润，甚至为实现个人销售量肆意垄断客户信息资源。

C、避免轻团队的考核，重个人业绩考核

IT行业对销售人员的考核强调个人业绩，缺乏对销售团队或销售部门的考核。造成销售人员也为了追求个人利益的最大化，不惜牺牲本部门和公司的利益，做出与企业要求相悖的行为。同时，销售团队负责人对整个销售团队的业绩责任太低，在决策时可能做“老好人”，而不能切合实际地开展工作，调动企业及社会资源以切实增强销售团队的绩效水平。

D、避免绩效考核重视结果但不重视对过程的控制

大部分IT企业仅仅是对销售人员的工作业绩情况进行汇总，算出当月的奖金数，销售人员只有在拿到奖金后，根据奖金数额的变化来判断本月工作的情况，他们根本不知道自己在哪些方面出了问题，从哪些方面进行改进。另外，在绩效考核指标设计过于注重短期行为的考核，重销售收入，轻服务质量；重量化指标，轻非量化指标(员工知识层次，素质能力，发展潜力等)。并且执行过程也缺少必要的辅导和监控，对销售人员的引导不够。最终势必会影响到公司的长远战略目标的健康发展。

E、避免 “高底薪+提成” 的薪资结构

IT销售人员薪资结构一般为“高底薪+提成”。主要为IT企业的产品销售周期相对较长，短者数月，长者几年，负责售前的销售人员从认识客户到成交定单需要一个漫长的过程，相当长的时间都是在培养关系，并无业绩产生，所以需要高底薪来保持人员的稳定性，否则人员流失，流失人员负责的客户也就很有可能随着人员流失到竞争对手那里去了；这种薪酬制度的优点是人员流失率低、稳定性强，缺点是缺少量化考核依据，成本较高，很容易造成长期养人不出业务的局面，也不利于激发销售人员的主观能动性。

2、激励方法

A、薪资结构调整

个人以为IT销售人员可以实施“底薪+绩效工资+提成”的薪资结构：

底薪：其实是给销售人员的基本生活保障，也可以说是销售人员付出的基本劳动应得的部份，类似于基本工资。

绩效工资：对于销售人员不但应该考核业绩，而且应该考核日常工作量，具体来说就是考核销售人员新客户开发数、获取销售机会（客户有购买需求）的数量、拜访目标客户的次数、拜访潜在客户的次数、销售利润率、销售回款率等。业绩的考核对应的是提成，工作量的考核对应的是绩效工资。例如：企业给销售人员下达销售业绩目标，这是一个可以量化考核的结果，但其实销售业绩目标的完成是靠销售人员的工作量来实现的，假设一个销售人员一个月要完成10万元业绩，公司的产品单价是2万元，每个客户只会买一套，那么这个销售人员要完成10万元的业绩就必须成交5个客户，假设每拜访10个客户会成交1个，那么要完成10万元就要拜访50个客户，假设每个客户平均要拜访3次才能知道会不会成交，那么50个客户就要拜访150次，这其实就产生了两个可以量化考核的指标，每月开发50客户和每月150次拜访量，这两个指标其实就是绩效工资考核的依据，企业可以把销售人员的绩效工资定量部份与50个客户量及150个拜访量相关联。如果业务人员完成了拜访量也没产生业绩，企业就可以根据数据和记录分析该销售人员的工作情况，找出原因对症下药。这样就可以对销售过程进行考核。

提成：提成的考核对象是业绩，业绩是个结果，并不考虑销售人员到底拜访了多少客户，付出了多少努力，其实就是不考虑过程，业绩乘上提成比例就是提成奖励。

B、物资奖励方法

物质激励是最直接，也是最有效的办法之一。销售人员的物质激励应当从两方面入手，即对两种行为做出反映，一是好的、积极的，二是差的、消极的。

销售提成（视企业产品不同可以月或季为计算单位），比如采用累进进制，未完成保底任务的，无提成；超过保底10万元的部份，按1%计提成；超过保底20万的部份按1.5%计提成；超过保底30万的部份，按2%计提成……

季度奖励：每个季度对最优的销售人员进行奖励，最差的进行处罚。例如：

每季度销售收入排名第一且大于公司规定金额的销售人员，下一季度底薪增加2000，或者额外奖励2000元。
每季度销售收入排名第二且大于公司规定金额的销售人员，下一季度底薪增加1000，或者额外奖励1000元。
每季度销售收入排名倒数第一且小于公司规定金额的销售人员，下一季度底薪减少2000，或者扣罚奖金2000元。
每季度销售收入排名倒数第二且小于公司规定金额的销售人员，下一季度底薪减少1000，或者扣罚奖金1000元。

旅游奖励：针对当季度业绩最佳的销售人员给个5天左右的旅游奖励，让销售人员彻底放松一下，以便后续更好的奋战，或者给予其家人旅游奖励，HR的同仁应该都明白，给其家人奖励获得的激励效果比给本人大得多。

C、精神激励

早会激励：销售部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以包括：喊励志口号、合唱励志歌曲、进行团队游戏、读励志文章（如：《世界上最伟大的推销员》）等。不断重复具有激励意义的励志口号，能够不断加强销售人员心理暗示（很多洗脑术就是这样一步步进行），加深印象，增强团队凝聚力。

荣誉证书：每月、季度、每年度末对销售人员进行评选并颁发相应荣誉证书，如：月度优秀业务员称号、季度优秀业务员称号、年度优秀业务员称号、最佳新人奖、最快成单奖、年度业绩冠军等。

三、总结

销售人员的激励方法有很多，但绝大部份的都跟“利”字挂钩，把握住这一点，就把握住先机，所以很多企业设置销售人员薪资模式为“低底薪+高提成”，招聘销售人员是首选的都是那种对金钱的欲望很高的，而IT型企业的销售项目一般周期较长，一个适合的薪资结构，再配合一些常见的激励方法，将能实现低成本高激励。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。