【转载】如何控制加班？

我在一家国有生产型企业上班，从5月下旬开始，公司连续接了一批订单，生产人员有时需要连续上12小时的班，甚至更长。我一方面担心员工负荷太大，吃不消，但另一方面又发现，生产上有混时间的现象，比如生产物料未到，前期并未投产，但仍有很多员工呆在车间里混加班时间。这样，一个月下来，产量并未达到公司的要求，但工作时间已远超一个月标准时间，公司得支付很多的加班费。

　　对于这一块，我应该如何进行管理，让员工们加班确实是加在点子上

原因分析：

    第一，员工加班混时间现象，非员工责任，应为车间主管责任。主管人员未给予员工定质、定量，员工做多少算多少，没有目标的工作就等于没有管理的工作。

    第二，开拉后欠物料，这是PMC统筹问题，物料不齐不是等员工上班后才知道的，应该前开拉前一天就必须将物料全部备齐才开拉。

    第三，产品未投产，员工在车间等着产品投产。员工未付出劳动，只付出时间等待后就可以领取加班费；而企业就是产品的制造成本增加了，而且效率却降低了，利润也少了……，最后就到了老板飙。

解决方案：

     要解决案例中的问题，并非HR一个部门都能搞定的事情，这是关联公司几个部门的决策与统筹，最好就是将问题点更出来，然后反映给公司高层领导，由他们站出来去统筹此事比较合适，力度也比较强。员工混加班即轻松收入又高，作为他们的直接主管，下属高兴了在调动工作的时候也容易些，他们多半不会主动提出问题。当然也有些比较敬业的现场主管人员，看到不合理的情况会向责任沟通协调。不知案例中生产部门是否属于流水线作业，如果是流水线作业的，一旦受影响就是整条拉的人员都会影响。

     1） 制订产品标准工时；有了产品标准工时表，生产部门每天的产量、人数要求就出来了。这是制造部门必须有的基础资料，生产部门没有产品标准工时表，就很难控制产量与质量。而员工没有额定产量的要求，他们在工作中也不认认真真的工作，可能就会出现员工一边聊天一边工作，做出了不良品也关心。没有目标的管理就等于没有管理。这个问题是生产IE的部门应该做的工作，如果HR去沟通是很难有效果的，HR与生产IE部门是同级部门，再说HR是很少深入到生产细节去中。

     2） 开拉前备好所开拉生产之产品物料；这是开拉的前置工作，物料不齐宁愿不要开拉，也不要等开拉后发现欠料而转拉浪费工时，不但影响生产效率，而且员工也会不耐烦，因为转拉相对而言还是比较累的。如果生产时物料不齐，这是属于PMC的责任，PMC就是要统筹好物料管理做好生产计划，从而完成安排出货的目标。一条流水线

     3） 做好生产计划安排；PMC应提前一周做好未来一周的生产计划安排，应根据出货期、物料到料情况、人员及设备等计划生产，若临时有变化的应提前一天通知相关部门，留一定的时间相关部门好做应急措施，避免浪费大批量的工时，现在的人工成本不低，人工时上作浪费直接影响产品的利润价值。很多时候工作上的问题，都是因为部门与部门之间的沟通协调出了问题才导致，沟通在企业内部非常重要。如果HR有这个能力可以将以上几个部门协商好，避免员工等事做的现象，那也是非常不错的角色。

       4） 工时的管控；HR可以根据当月的生产量情况，适当控制生产部门加班工时数。也可以进行不定时的巡查员工加班的状况，如果发现大多数员工在加班时间内无所事事的，HR部门可以要求部门控制加班或是减少掉工时，当然员工只要加了班的，不管是否有产出，要减掉他们的工时，那是不太可能的。只能用标准产量与工时来约束员工，比如在每工位的员工齐备、物料齐全、无生产异常的情况下，每天正班8H，加班3H，平均标准产量为500PCS，则一天的产量应为5500PCS，如果不足生产效率的95%或指定生产效率的，可以要求员工义务延长加班时间。

       加班工时的管控也必须要合理，对于加班工时数也要合法，如果要按法定的加班每月36H，我相信90%的用工密集型的制造业都做不到，如果按每周工作小时不超过60H，应该是可以控制的。对于加班必须客观的评价，以事实说话；不能过于主观判断，作为企业管理人员对于员工的利益不能随便侵犯，同时也不能让员工觉得加班就是玩，而且还有加班费的念头，否则一旦形成习惯，要改都难。

       加班工时控制严了，员工的收入过低，会增加员工的流失率。过松又会影响企业的制造成本，所以HR必须要控制加班工时的合理度，就是给部门约定员工加班总工时数，最好就是每个月都比较稳定，员工也可以拿到在同行业内相对合理的工资数。当然，如果你所在的企业条件允许，员工不用加班都可以拿到同行业内合理的工资数，那是最好的。

面对国有企业，不得不慎重对待，因为在民企或者私企，出问题，至少还有老板理解你为公司想，而在国企，并不以事情合理为出发点，做得对，影响别人利益了，该踩你还是踩你，别人只会笑呵呵的看着你。

  在国有企业，生产科和车间为产量负责，话语权也较高，而工资计算，也都由各车间负责，完成后交给劳资（或人力）复核一下，钱就由财务发到车间了。实施承包责任制的车间，在旺季，会根据实际加班数，由企业另行拨款的。

  国企的人力，一般只有问题反馈和建议权，没有直接管理权，因为产值是国企非常看重的，市里区里要的GDP，都从这里出，所以，国企看重的是产值，而不是获利。（这个决定你选择方法的方向）

    建议你计算一下，如果按照你的方法，每月能节省多少钱，数额不大的，你就不用浪费精力上报了，厂领导根本不会关注。如果能节省很多钱，那最好还是不要上报，因为一旦施行，就会有很多人没占上这便宜，最后的收获，是一双双敌视的眼睛，还有领导几句空洞的表扬。

   其实我们要解决的不是无效加班，而是生产效率无法充分发挥的问题，只有从这个思路出发，解决了生产问题，你的加班问题也也就同时解决了。

1.供应链管理

    这种管理模式谈不上先进，但对于基础不高，管理人员能力一般的企业，还是比较容易接受的，如果企业有过ISO9001的基础，就更好了。能够大幅提高这种企业流程效率，其实说起来也很简单，就是通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，控制半成品和成品的管理办法。

   案例中说的物料未到，前期未投产而造成的员工呆在车间里混加班，其实就是生产管理问题，我以前在国企，也发生过这类问题，比如设备故障，原材料问题，都会造成员工无法工作，但为了完成当日产量，不得不等待问题解决后，才能正常工作，这时加班费就变得不得不给，而案例中，结果却是产量未达到要求，而加班费支付了不少，可见其生产管理问题的严重。

   除了供应链管理，如果还存在因原材料问题造成的问题，还应加入spc管理（统计过程控制），这个在没基础的企业，接受起来比较困难，其实也不怎么难，先引入关键的控制模块，比如抽样检验。

   说到这里，大家都明白了，整个模式就是六西格玛的思路，只有把生产进行精益化管理，才能彻底解决你的问题，HR的专业知识，对于案例中的问题，只能起到治标不治本的作用。实施出现的问题，都会推到了人力，本来就不属于强势部门，不值得为了几个加班费的小成绩去冒险，选择精益化生产管理的思路，运作不需要人力实施，责任不需要人力来付。实施时，要注意以下几个要点：

1.这本身不是你人力的工作，所以你不能冲得太靠前，显得其他人对工作不负责，但你可以通过人力的培训计划进行实施，比如，你建议在年度培训计划中，加入生产科供应链的管理培训，车间负责人，可以分批去。你在下面也可以谈论这些问题，本着提高管理者水平和技能，关注企业发展的方向说，没人怎么反驳你，领导听到新的东西，为了高人一头，也会乐意去尝试。

2.增加的加班费，该加的就加吧，这点是要触动厂领导的，虽说挣钱他不怎么关注，但总出现窝工，占加班费便宜的嘚瑟，没占到便宜的抱怨，也会让领导不舒服，况且，国企员工喜欢摆龙门阵，侃大山，喜欢踩低别人抬高自己，一旦他们受到了培训（或者自己长了见识），就会有自己的想法，在基层形成改革的舆论氛围。

3.加班审批手续，是必须完善的，控制加班的作用可以忽略，关键要领导的签字，将所有的加班都变成合法的，这一步的目的，是将生产问题造成的加班事实，转成领导审批的风险，因原材料，设备问题造成员工等候，造成的加班，他们不得不批，批准了还有领导问责的风险，所以他们就会拿别人的问题说事，无形中就推动你上面的培训计划。

国有企业中运作问题，更要注意先手问题，所用技术，要高大上的不能再高大上，要合理的不能再合理，选择好这个推动点，也只能让你混的不错，舒服一些。在国企工作，注重的不是专业的提高，而是人性管理，处事能力的积累。

答：加班，又是加班，这玩意，挣扎在利益与道德的边缘，真累哇！

  一、案例分析。

  1、企业性质：一家国有生产型企业

  2、企业现状：自5月份起，公司接到订单较多，生产人员需加班，但又一方面问题是，有时候生产物料未到，在尚未投产的情况下，员工在混加班。

  3、导致问题：很多生产人员”混加班时间“较长，但是却没有实际效益，反而要支付较多的加班费。

  4、欲求解决：如何加强管理，让员工加班加到点子上？

  二、个人观点。

  1、切身体会：

  关于这个问题，我遇到的太多了，也有较为深刻的切身体会。那还得从我数年前从事车间生产管理时说起。那时候，我车间大概有5、60人吧，哦，是一个机械加工车间，若是众卡卡当中有生产制造业的同行，想必应该都会知晓，车间员工的工资大多是计件制的——多劳多得嘛，所以对于员工积极性的促进方面基本不用费太大的劲！不过也就是有那么几个工种，譬如说车间辅助工之一的包装工，这类工种通常都是计时制的（做的杂活太多了，无法做定额哇）而且还都是一些中年妇女，我汗颜的狠呐，太难管了。明明白班时间半个小时就能干掉的活，偏偏给你拖到下班那会儿，皮笑肉不笑的给你说“主任啊，这些产品明天还要装车发货的，您看看，需要加班嘞”，而咱呢，约好了兄弟们下班要去篮球场上厮杀来着，所以懒得跟她们费劲“好吧，好吧，早点做完下班吧”，这样一来，到月底要结算工资的时候，我勒个去，工资结算下来跟技术工的工资都不相上下了，这不是颠覆了加工行业的国际惯例吗？（通常情况下，哪有辅助工工资比技术工还高的？）这不是让人说咱的闲话嘛？（拿了人家阿姨多少好处？）次月就按捺不住了，想了几个招，总算有些改善：

  第一、关照白班的班组长帮咱盯紧点，别让她们偷懒太狠！   第二、计时制趋向于计件制，尽管说她们做的活比较杂，但部分“正事”还是可以做定额的，譬如这个做产品包装吧，可以做个调研，看看一个月平均能包装多少件，再有，要求她们做工作台账，记账！这样一来，粗略的定额出来了，另外一些“杂活”可以采用承包制，一口价，几百块钱包给哪个做掉。

  第三、当然了，也有真需要加班的时候，可以实行加班审批制度。需要加班的，咱派任务单或者是她们自己来填写单子都可以。

  第四、管理管理，还是要管出效益为主，而不是要把人“管死”，尽管我对她们之前的那种混加班的行为感到不耻，但我想，大家都是来上班挣钱的，只要把活给干好了，工资嘛该给的还是不能少的，所以我就配套出台了一些奖励措施，只要能提前完成某些繁重任务或专项加急任务，可以给予一些奖励，虽然员工到手的工资是差不多的，但企业受益和我的心情舒畅度是得到提高的，再说了，“混加班”的风气也被扼杀了。

  2、回到案例：

  2.1、薪酬结算制度要修订完善。案例中的加班，跟我遇到的是差不多的，此处的加班=典型的加时不加力，何谓加时不加力？员工想要的是多一些工时，至于出了多少力，干了多少活，只有他们自己知道。为何如此呢？根源在于工资结算制度有问题，业绩考评的是员工出的工时，而不是员工出了多少贡献，也就是说考的是员工的苦劳，而不是功劳！所以，改变薪酬结算制度是首要策略。

  2.2、有效组织生产计划，严格控制对加班的审批。“加班不是你想加想加就能加”，我认为管生产计划和整体调度的管理人员，一定要履行好自己的工作职责，对加班的源头要控制好，员工为什么需要加班？企业为什么需要加班？员工向企业申请加班？还是企业要求员工加班？这个都是可以控制的啊，企业订单忙，企业可以要求员工配合着加班，企业没订单，员工申请毛线的加班？加班干什么？天可怜见，在加班的问题上，太复杂了，比如说咱是被企业要求加班，没有加班费；有些是企业给加班费，没有人愿意加班...瞧这些个让人蛋疼的问题。这也正说明一点啊，加班的主动权应该是抓在管理者手中才对哇。

  2.3、懂得变相激励才是王道。举个简单的例子，譬如说一个新品种工件，按照同类相仿产品定额制定的时间是大概要20个小时完成，某工人也知道这个工件是暂时没有定额的，所以有了混工时的想法“我若是30个小时完成，领导按18元*30小时=540元制定定额，那么以后我20个小时做完，轻而易举的就能拿到27元/小时了”，主任又不是傻子，“大家听好了啊，这个工件，20个小时内能完成的，提前半个小时完成，我奖励25，提前一个小时完成的，我奖励60，...20-22个小时之间完成的，按照18元每小时，超过22个小时完成的，给予17、16、15..元/小时结算（逐渐递减的）”这样一来，混工时的举动就是拿自己的“时间就是金钱”不算真理了。

  2.4、查岗呀。这个是略显腹黑的招数，建议楼主组建一个检查小组，每日随机去各个岗位查查岗，看他们混加班混着干什么呢？严重的，抓一当十进行处罚；还有，这个检查小组成员还可以有从车间里抽出的部分员工（每天随机抽，不选固定的，怕害了别人），造成大家相互督促相互“举报”的氛围，总够黑了吧，看哪个要继续混加班？

  3、水至清则无鱼。

  大家都深知“水至清则无鱼”这个道理吧，我觉得在楼主这个企业，能把各类管理活动做细了，管理制度再配套齐了，也就等同于“池水变清了”，那么“浑水摸鱼”的日子还会持续下去吗？