严寒下的红梅说:
原因分析: 第一,员工加班混时间现象,非员工责任,应为车间主管责任。主管人员未给予员工定质、定量,员工做多少算多少,没有目标的工作就等于没有管理的工作。 第二,开拉后欠物料,这是PMC统筹问题,物料不齐不是等员工上班后才知道的,应该前开拉前一天就必须将物料全部备齐才开拉。 第三,产品未投产,员工在车间等着产品投产。员工未付出劳动,只付出时间等待后就可以领取加班费;而企业就是产品的制造成本增加了,而且效率却降低了,利润也少了……,最后就到了老板飙。 解决方案: 要解决案例中的问题,并非HR一个部门都能搞定的事情,这是关联公司几个部门的决策与统筹,最好就是将问题点更出来,然后反映给公司高层领导,由他们站出来去统筹此事比较合适,力度也比较强。员工混加班即轻松收入又高,作为他们的直接主管,下属高兴了在调动工作的时候也容易些,他们多半不会主动提出问题。当然也有些比较敬业的现场主管人员,看到不合理的情况会向责任沟通协调。不知案例中生产部门是否属于流水线作业,如果是流水线作业的,一旦受影响就是整条拉的人员都会影响。 1) 制订产品标准工时;有了产品标准工时表,生产部门每天的产量、人数要求就出来了。这是制造部门必须有的基础资料,生产部门没有产品标准工时表,就很难控制产量与质量。而员工没有额定产量的要求,他们在工作中也不认认真真的工作,可能就会出现员工一边聊天一边工作,做出了不良品也关心。没有目标的管理就等于没有管理。这个问题是生产IE的部门应该做的工作,如果HR去沟通是很难有效果的,HR与生产IE部门是同级部门,再说HR是很少深入到生产细节去中。 2) 开拉前备好所开拉生产之产品物料;这是开拉的前置工作,物料不齐宁愿不要开拉,也不要等开拉后发现欠料而转拉浪费工时,不但影响生产效率,而且员工也会不耐烦,因为转拉相对而言还是比较累的。如果生产时物料不齐,这是属于PMC的责任,PMC就是要统筹好物料管理做好生产计划,从而完成安排出货的目标。一条流水线 3) 做好生产计划安排;PMC应提前一周做好未来一周的生产计划安排,应根据出货期、物料到料情况、人员及设备等计划生产,若临时有变化的应提前一天通知相关部门,留一定的时间相关部门好做应急措施,避免浪费大批量的工时,现在的人工成本不低,人工时上作浪费直接影响产品的利润价值。很多时候工作上的问题,都是因为部门与部门之间的沟通协调出了问题才导致,沟通在企业内部非常重要。如果HR有这个能力可以将以上几个部门协商好,避免员工等事做的现象,那也是非常不错的角色。 4) 工时的管控;HR可以根据当月的生产量情况,适当控制生产部门加班工时数。也可以进行不定时的巡查员工加班的状况,如果发现大多数员工在加班时间内无所事事的,HR部门可以要求部门控制加班或是减少掉工时,当然员工只要加了班的,不管是否有产出,要减掉他们的工时,那是不太可能的。只能用标准产量与工时来约束员工,比如在每工位的员工齐备、物料齐全、无生产异常的情况下,每天正班8H,加班3H,平均标准产量为500PCS,则一天的产量应为5500PCS,如果不足生产效率的95%或指定生产效率的,可以要求员工义务延长加班时间。 加班工时的管控也必须要合理,对于加班工时数也要合法,如果要按法定的加班每月36H,我相信90%的用工密集型的制造业都做不到,如果按每周工作小时不超过60H,应该是可以控制的。对于加班必须客观的评价,以事实说话;不能过于主观判断,作为企业管理人员对于员工的利益不能随便侵犯,同时也不能让员工觉得加班就是玩,而且还有加班费的念头,否则一旦形成习惯,要改都难。 加班工时控制严了,员工的收入过低,会增加员工的流失率。过松又会影响企业的制造成本,所以HR必须要控制加班工时的合理度,就是给部门约定员工加班总工时数,最好就是每个月都比较稳定,员工也可以拿到在同行业内相对合理的工资数。当然,如果你所在的企业条件允许,员工不用加班都可以拿到同行业内合理的工资数,那是最好的。
我的点评
很详细,可执行性也强。任何管理不善的问题下,都存在没有完善的管理制度。制定完善的管理制度,是管理的前提。
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