宽带薪酬来解决晋升通道的问题

作者小荷月02 更新于：2014-10-28 11:01 21190

内容来自 2014-10-29 打卡话题

　　我们公司有一位能力很强的部门主管，属于骨干人才，缺少他部门就很难转动的那种。最近，这名主管向公司提出了加薪要求，领导的意思是这样的人才加薪是应该的，但有一个问题就是，调薪后就会直接和他领导待遇相差无几（本来两个岗位相差就不大），所以可以预见他的直接领导肯定会意见很大。
　　面对这样的情况，我该如何来解决？

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　　对于员工的晋升通道，本来就有技术业务与管理两条，而且在实施上升的过程中，如何定好过渡层级如何给予考察期等等动作技巧相当重要。

一、该公司的问题是晋升通道狭窄：

　　公司发展过程中，除了扩张期与发展期其他时期都是相对稳定的。这就意味着，员工的职位晋升在一段时期内是满足不了员工职业发展需求的，但假如企业在技能晋升上没有相应的政策跟上，在公司内部没有形成一种技能高超的员工工资可以高过管理层的理念，如今这么一位技能精英突然提薪工资与直接管理者平行，在管理者心态上必然产生动荡的情绪。那么我们从此时开始就要在宽带薪酬上下狠功夫了。就从现技术员工与直线管理者入手，走管理晋级与技术晋级的两条路来平衡。

二、如何制定宽带薪酬。

　　宽带薪酬的好处是设置不同职等，不同职等又设置不同的级别，你在哪一职等就有该职等的晋升级别，同时又有职位的晋升渠道。下面是给一家销售公司做的一个模板供大家参考。

　　宽带薪酬来解决晋升通道的问题

　　上图1-1基于当地最低工资标准，假定是1000元。可以依据情况对级别适当加宽，增长幅度拉小一些。这种宽带薪酬，大家可以看到不同职等的最低起薪可以与低一职等的中偏高薪水处于同一级别。这就意味着，当你处于直线管理职等，你的薪水可以与你的直线下属的高级别处于同一水平。理想状态下，如果直线下属上升一个职等，同样可以下降一个级别有一个试用期来适应新职位的要求。

　　当然，这就需要制定完整的晋升体系，如何考核如何晋职或晋级，周期如何。

三、在晋升操作中的灵活技巧性。

　　在晋升职位的时候，我们说一个人的能力需要提升，最基本的管理知识需要增长需要考查考核。这个时候，我们可以将其定为晋升职位的助理职位，比现有晋升职位低一级处理，并给以试用期。在试验过程中，晋升试用期的员工的工作学习积极性是最强的。如果试用期不合格，可以返回原职等，在原职等上进行晋级处理，也不会太过挫伤员工积极性。

　　假如员工明确走的技术路线，而且司龄长，公司份量足，完全可以考虑在技术职等的级别上高于直线管理职等的基础管理级别或者平级。基础是其产生的价值经过考核评定是大家公认的。

四、本案例当下处理办法，保骨干人才，但也要有梯队的思想。

　　技术人才的培养不是一朝一夕。我们对技术人员进行肯定的同时，也要避免骨干人员的倨傲心理。如果公司目前有些任务离了他就转不了，公司就要考虑如何有效扼制住骨干，既要让其安心工作又要在绩效上让其培养徒弟当好师傅。即使骨干不离开公司，哪怕他有病有事，这一块谁来顶替。是的，地球缺了谁都可以转动，但是未雨绸缪是我们必须考虑。

　　我公司信息处领队的，十多年来带着另外两名基础录入员工工作在一线，公司让其带一徒弟，人家至今不愿意。这种情况我们真为公司捏把汗：多年来的信息业务管理与网络维护整个公司就他一人，但他也十分明确不带徒弟。我在此也抛出一个问题，对此类技术骨干，我们如何备留一位技术员工。早在多年前我们给他冠名信息技术总监，他也实至名归。不过信息处的硬软件维护和管理就他一人，员工总监就是他了。同时还负责信息的传递、管理、审核与处理。

　　诸如上述情况，其实也有公司领导的费用考虑。这位员工是忠诚的，品质是好的，为人谦虚谨慎，做事踏实勤劳，走的就是技术路线，如今工资待遇达到中层。

　　总结：专业素养的提升，往往来自特殊事件的处理。而将事情处理好，老总的意思要把握，方方面面也要考虑周全。

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全部评论(63) 我参与的评论

61楼花生生生

卡卡让我们思考到这样一个问题，一个公司离开某人可能无法转动，这样真的可行吗？该怎么办的问题。
的确是，一个公司的运营需要优秀人才，但是如果只有这一个人知道公司核心技术。假设员工生病了，请假了，甚至是被竞争对手挖走了，公司该怎么办呢？
所以，一方面要吧带领新员工这个工作进行下去，技术要有人传承；另一方面要编写相应的操作文件，实现内部信息共享，避免核心技术一人独享；还要注意与这类员工签订保密协议、竞业协议等。

2014-10-30 20:57:16 回复赞(0)