把钱花在刀刃上

作者香樟树之念 2014-10-28 09:01 590

内容来自 2014-10-28 打卡话题

　　我们是山东的一家IT企业，有300多人。公司前一阶段进行了股权改革，被收归国有。因为最近想打开市场，所以准备对销售人员进行激励，提高大家的工作积极性，但是现在国有之后预算不多，也需要节约成本。绩效工作是由我具体负责的，所以领导让我拿出方案，在不过多花销现有资金的情况下，最大化的激励销售人员。
　　请教各位，我这个方案的大概方向应该如何把握呢？

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我，没有经历过类似的情况。

    第一步，明确商业模式。
    首先必须回答“战略是如何创造价值的”，说通俗点，就是企业的业务到底是怎么赚钱的，哪里开源、哪里节流、哪里即使亏本也一定要继续投入、哪里亏本也要收缩……等等。在整个业务流中，直接创造财富的工作、做不好会严重损毁财富的工作，就应成为企业“人才管理”工作的关注点。
    例如，小米的商业模式是“做好服务收小费”，雷军曾说：“我们把产品、服务做得用心一点，让用户喜欢我们。用户喜欢我们了，‘打赏’我们一点小费，我们挣这个小费就可以了。”所以，在小米，服务就是销售，也就是关键的财富创造工作。再如，迪斯尼乐园的战略意图是“要用独一无二、令人惊奇的快乐体验让顾客愉悦，要让顾客高兴到会将他们在迪斯尼乐园的快乐经历告诉其朋友和家人的程度，从而为迪斯尼带来新的顾客。”所以，在迪斯尼，能够“出其不意”地增加顾客愉悦度的工作，也是关键的财富创造工作。
    勾画商业模式，老板都是擅长的，但是要使“人才管理”提供有效支持，就需要再花点功夫，使业务部门与职能管理部门就“关键岗位为何关键”这一问题达成一致。在此基础上推出人才管理工作的重点及其衡量标准，也就是水到渠成的了。
    第二步，找到关键岗位，以及关键岗位的绩效杠杆点——这就是人才管理工作的重点。
继续上文小米的例子，从商业模式的设定上，小米是把硬件产品当互联网软件看，而互联网软件就是通过海量、微利的方式盈利。所以小米必须要把客人服务好，客服岗位就是非常关键的岗位；小米的模式中，“米粉”是个特殊的角色，既是客户又是销售，所以针对“米粉”的客服岗位就更重要。这就帮助我们初步定位了“客服岗位”是关键的财富创造节点。
请注意，在定位关键的价值创造节点时，有可能一个岗位就能包涵所有的“赚钱”（价值创造）过程，也有可能同时涉及几个岗位工作中的特定部分。请不要教条地认为，如果某个岗位涉及到了关键绩效点，那它所有的工作及相关技能就都是关键的。如果这样认为，“人才管理”方面的投资还是会被浪费，在达到基本标准的情况下，对非关键技能做更多的投入，其回报一定不如将其投入关键技能。
    比如，在小米客服岗位的工作中，快速接听、态度很好地回复“您好！”“对不起！”这些最必不可少的基本标准，但最为重要的，是其要在与客户的互动中给予超出客户预期的满意体验，进而保持良好口碑并持续扩散，而针对“米粉”、发烧级客户的客服，其能力要求更非一般的客服岗位所比。所以，我们就可推断出，如何保证客服岗位上的人员在对客互动中具有更好的技能、动机，是HR部门及其直线领导必须关注的“人才管理”方向。
    待整个公司出来整体效益后，再将公司利润那一部分出来反哺这些默默无闻的后勤工作支持者。但是必须让公司所有的人明白为什么这样指定薪酬策略，大锅饭的薪酬策略和重点战略的薪酬策略给公司和个人将会带来怎么样的后果？其次是可以实施内部期权制改革，让员工成为公司利益的获得者。

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