我们是山东的一家IT企业,有300多人。公司前一阶段进行了股权改革,被收归国有。因为最近想打开市场,所以准备对销售人员进行激励,提高大家的工作积极性,但是现在国有之后预算不多,也需要节约成本。绩效工作是由我具体负责的,所以领导让我拿出方案,在不过多花销现有资金的情况下,最大化的激励销售人员。 请教各位,我这个方案的大概方向应该如何把握呢?
这年头,收购是资本运作的常用方法。有很多成功的收购案例,但更多的收购,结果则是一潭死水。艰难维系,以致于很多人谈收购色变。
曾经和一个专门干这个行的公司沟通过,完全不是咱们的想象,在他们手里,你的企业,只是一颗棋子,起到作用就行,作用完事,就把你扔到一边。够维持就可以了,更有甚者,完全不懂你所处行业的特性,按照自己的理解来,投得钱也不少,最后的结果是把一个有良好前景的企业做废了。
你们公司被国企收购,是福不是祸,是祸躲不过。看似有了一个国企的靠山,但人家收购你们的目的是什么呢?是拿你当宝,还是拿你养草,等待更合适的机会卖出。还是仅仅给股民的一个要上涨的信号,你给信息不全,我也只能给一个较为安全的建议。
销售人员激励,一般分两部分“日常销售提成,年终完成任务奖励”,当然这个任务,分为总任务和指定任务。指定任务包括,新产品的推广,新市场的占领,会根据成绩设定奖励办法。但是你如何策划这个奖励方案?,要考虑的关键点,是企业会投入多少,用这个来决定你的奖励方案是怎样的。
企业投入:比如要马上打开某个市场或推广产品,那就要集中多投入,前些日子,恒大冰泉开天津市场,我们开户费就收了他们几十万,人家都没犹豫,我举这个例子,是想让咱们HR具备企划的管理思维,(持续的小效果,不如一次大的效果)
我们做一个新品宣传,厂家不但要给我们钱,大到企划方案,小到印刷品,都由他们自己解决,为的是保证企划方案的效果。当然,我们也接到过小企业的企划申请,想做到某个效果,投入就很可怜了,我们只能婉言拒绝对方。不是嫌人家钱少,是因为做了也没有效果(没效果的企划就是亏钱)
你能大概理解我的思路了吧,先收集以前的信息,看看以前开市场,都投入多少钱,再比较现在投入多少钱,
1)如果投入下降比较多,激励也没几个钱,那说明你的企业,被收购后,只要正常运营就可以了。你这时候,做短期销售提成刺激就可以了。比如:其他产品提2个点,那这个商品就提10个点,但周期为半年,这样有限的钱也够了,具体数你们自己订。
2)如果总公司投入提高了,但激励的钱不多,还没其他商品提的高呢,那就设定任务,达成任务,一次性支付出去。别零着给,那样一点作用都没有。这种情况,总公司比较看重子公司的发展,但非自己的所长,对市场摸不准,激励只是慢慢给,子公司只需要用结果回答就可以了。
总的来说,成熟的公司,要打开一个市场,资源的投入和对人员的激励,一般都是成正比的,如果企业有困难,也会先保证资源的投入,人员的激励是可以通过其他方式解决的。如果你确实发现,无论怎么设定方案,连你自己都激励不了,那就和领导提出来吧。追加预算,反正都是国家的钱,你不喊,他们是不会给你的。既然有了国企这个靠山,就得会要资源。不能用以前的思路做事情,有多少钱花多少钱可不行,你不发展,早晚成为别人战略中的一颗棋子,就更加举步维艰了,既然在这平台上来了,我们要争做车马,绝不做兵卒,你该说就说,让你的领导想办法去。
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鼓励销售人员参与激励方案的制定,提高员工的参与意识。销售部门的激励方案,直接关系销售部门员工的福祉。虽然方案由我们HR部门制定,作为HR部门要避免闭门造车、不切实际,一定要结合实际、能够体现销售部门员工的主流意见。方案制定前,要和销售部门进行沟通和交流,了解销售人员的想法,还要联系财务部门对过去的销售业绩数据进行分析、对市场基本情况进行调查了解。 激励指标结合市场预期、公司任务、部门业绩制定,给予销售部门充分的话语权和参与权,让激励指标制定更为合理有效。激励方案实施过程中,要注意跟踪、监督、完善和调整,让方案真正具有落地性和实施性。
确立合理的销售人员工资结构,在销售人员的薪资构成:基本工资+绩效工资外,增加销售奖励提成。现在很多企业销售人员的工资结构,不是低基本工资+高绩效工资;就是高基本工资+低绩效工资。这两种工资结构,都有其存在的必要性也具有一定的局限性。前一种基本工资过低,销售人员主要靠绩效保证达到一定收入,容易造成销售人员的流失;后一种工资机构,基本工资过高,能保证人员稳定,但是容易造成销售人员不思进取、混日子的做法。案例公司HR可以结合自己行业的特点,平衡好基本工资和绩效工资比例,在基本工资和绩效工资中,增加销售提成奖励部分,采用累进制销售提成的方法,每完成一定台阶的销售任务,大幅度提升销售提成奖励,鼓励销售人员,完成既定销售任务,挑战高额销售提成,激发工作激情;
集中奖励,个人奖励只设前三名、重奖头名。在企业销售奖金有限的情况下,集中奖金进行高额奖励的效果最佳。对于销售提成奖励,可以考虑缩小奖励范围的方式来提高奖励金额,以设立头三名奖励的方式,奖金按照6:3:1比例,仅对前三名销售人员进行奖励。大幅提高第一名的奖励标准,激励销售人员挑战高额奖励。
设立团队奖励,鼓励销售团队创佳绩。一个人的销售业绩再好,也比不过团队的销售业绩好。公司可以借助改革机会,将公司销售人员分为几个销售团队,让各个销售团队比业绩、比管理,设立年度团队奖励,与销售团队的年度业绩挂钩,对团队销售任务完成最好的,进行奖励,对最佳销售团队负责人,予以加薪晋级的奖励。对于业绩末位的销售团队予以适当的处罚,奖优罚劣。
设立市场开拓奖励,鼓励销售人员主动开拓新市场。开源节流,开源远比节流重要,公司的发展不能只依靠老市场、老客户,还要有市场和客户资源开发的主动意识,作为销售人员,开发新市场和新客户资源至关重要的。公司可以从奖励基金中抽出部分,作为对销售人员新市场开发的奖励,鼓励销售人员主动进行市场和客户资源的开发。
精神奖励要跟上。作为员工激励,光靠物质奖励是无法达到目的,还要精神奖励并举。对于销售部门的员工,工作压力大、工作繁忙、没有准确的上下班时间,对自己家庭照顾较少。公司方面在考虑到对销售员工的物质奖励外,还要适当考虑到对员工家庭的关怀和照顾,一个成功销售人员的背后,都有一个无私支持他工作的家庭成员,公司可以考虑从销售奖励中提出5%——10%的比例,以实物或现金的方式直接奖励给绩优销售人员的家属,感谢员工家属对公司和员工工作的无私支持和关心帮助,把人性化关怀落到实处;其他的激励方式,还可以采取诸如:优秀员工风采展示、晋级加薪奖励、外派培训奖励、特殊带薪假期奖励等方式。
最关键的还是奖励要兑现。企业管理最怕什么,就是出尔反尔、诚信丧失。激励方案制定的再完美,无法落实,就是最大的失败,丧失民心民意不是轻易能够收拾的。HR部门一定要清醒,要和领导落实清楚了解领导的决心,是否能真正对奖励方案达成一致看法、能否实现全部奖励兑现的承诺。如果不能,就需要立即做调整。给员工画个大饼是容易的,画了大饼实现不了,到头来,损失的就不止一方的利益了。
2楼 秦皇岛小P
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1楼 星月相随
写的很好,谢谢分享! 我送上第1票,嘻嘻! 欢迎回访!