不断层，不且过，不猜疑，必补牢

作者天王2013王祝... 更新于：2014-10-28 19:55 17943

内容来自 2014-10-29 打卡话题

　　我们公司有一位能力很强的部门主管，属于骨干人才，缺少他部门就很难转动的那种。最近，这名主管向公司提出了加薪要求，领导的意思是这样的人才加薪是应该的，但有一个问题就是，调薪后就会直接和他领导待遇相差无几（本来两个岗位相差就不大），所以可以预见他的直接领导肯定会意见很大。
　　面对这样的情况，我该如何来解决？

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一、分析

1、人才说明——我司有一位能力很强的部门主管，属于骨干人才，缺少他部门就很难运作的那种。

2、加薪申请——近期，主管向公司提出加薪要求。

3、领导建议——这样的人才加薪是应该的。

4、矛盾出现——若调薪后，薪酬就会与直属上司相差无几。

5、关键点 ——本来两个岗位相差就不多。

6、人资考虑——加薪后，可预见主管与直属上级的意见会有多大！

二、见解

在提出自己的见解时，我有几个疑问想分享一下：

一是该部门主管是那种缺了，他的部门就很难转动的人物。那么他的直属领导是否是一无是处，或者只能算是管理型的领导？

二是加薪申请是直接向公司提出，直属上级不用知道与评估吗？

三是薪资体系中，上下级的待遇区别只是相差无几吗，还是另有原因？

四是预见主管与上级的意见会很大，公司的薪酬是固定的还是公开的，甚至无法保密吗？

带着以上四个问题，提出个人的看法

1、功高盖主还是“阿斗无能”

其实每个企业里都存在着这样或那样的感觉。比如谁工作能力强，好像缺少不了；又比如感觉我们老板真的很“无能”、笨，只对某些人好，老是“欺负”、辱骂某些人。真的是功高盖主了，还是那个阿斗真无能了呢？引2个引子说说~

引子1：某办事处经理陈。自公司成立以来，就一直负责公司该办事处相关事宜。月薪从1500元升至现今4000元，再加上业绩提成。一年下来，年薪有30-35万元。那一年年底，办事处陈经理向公司提出了请辞，原因为薪资过低。公司鉴于该员工对公司的贡献与对该办事处的熟悉程度当年又给予底薪提到6000元。当然其他办事的经理也一并提到了6000元的底薪。然，好景不长，陈经理在次年的第一季度后，还是离职了。而且放弃了这三个季度的提成不要。就这样失去了一个人才了吗？当然不是，人力资源通过外招一名业务部经理投入该办事处后，三个季度下来的业绩是往年的1.5倍~

引子2：某公司人事主管的月薪为4000元。公司现月机修兼电工的工资为3500元/月，因薪资过低且公司无法给予提薪，导致机修请辞。人事主管为了尽快弥补机修的欠缺开始了招聘工作。当一切都达成共识后，就因薪资待遇无法满足，导致机修电工一直没有着落。最终人事主管对区域性的机修进行薪资调查，发现该区域的机修电工的范畴在4000-6000元/月。人事主管把这一调查报告上报总经理。经协商给予原提出请辞的电工调薪4000元/月，电工欣然接受。请问机修电工的上级人事主管是不是应该有意见呢！~

通过两个引子，我们得出功高不一不定能盖主，阿斗也并非无能。只是人往往过于片面或者考虑过度而已。

2、薪酬设计是否完善

从案例中的“本来两个岗位（薪资）相差就不多”中可以看出，如果不是技术型或业务型的薪酬的话。这种薪酬设计在一定是存在着一定的问题。

首先，每个企业对于整个组织结构都有着一定层次的定位。这里不单单是“金字塔”的体系了，针对同职务、同工种都会在合理的调控下进行等级的划分，来为员工价值体现与考核有一薪酬宽带；

其次，如案例中所述的岗位薪资相关就不多。也可以理解出主管与上级的薪资结构上的分配是有所不同的。如果是该情况的下，相信上级若是总薪资与主管差不多的话，若能够体现出职务薪酬的高低，也可以让上级理解；

最后，在薪酬的设计上必须留有一定的空间，使其平衡。案例中总让人有一种感觉公司的薪酬结构是不合理的，既然不合理的薪酬体现，为何纠结于平衡呢！

记得当兵的时候，我部门连长的工资总和比一名老兵的工资总和还要少。原因在于兵龄、任职与技能的差异，当然在职务上连长的绝对是高于老兵~

3、解决问题绝对不猜

案例中出现“可以预见他的直接领导肯定会意见很大”。可预见性真的很大吗！有些事情在某些时候，不用去猜。其实大家心知肚明了，挑明了有刺痛的感觉，但不挑明了不痛却不会通甚至永远不通。这不就是我们绩效考核中的绩效面谈一样的道理吗！况且，在自己不是“神算子”或者心理医生的时候，应该多听听他人的想法。若他人的想法如你所料，绝对不会是坏事；让出乎你的所料时，那你的“猜”将造成什么样的后果呢！~

4、治标的方法还需治本

在本案例中，个人建议案例的发生虽是偶然的，但也是必然的。在应急上，个人认为先治标再治本。

1）治标

首先，沟通主管其“不可代替的”性质，了解其员工的个人表现。是体质问题，是均衡问题，还是功高盖主；

其次，沟通个人，表其尊重并掌握其个人态度；

再次，咨询汇报总经理。确定适当的调薪策略，暂时稳定；

最后，实行合理的调控，避免不必要的连带作用与隐性矛盾情绪。

2）治本

首先，规范公司的薪酬体系，合理性的建立公司的等级体系与薪酬标准体现；

其次，若能在改进的基础上，尽量用改进来保持公司现状的可行性，若改变不了的话就必须进行改革；

再次，规范薪酬体体系的规定。需要保密就必须严格实行保密规定进行管理，可以公开的就坦诚布公；

最后，对于调薪。必须做到提前，不要等员工来申请。如果公司对调薪有硬性的规定，那么可以适当用奖励、激励的形式来促进，甚至在旺季或业绩良好的情况下，给予一定的红包形式来保持员工创造性与积极性。