【摘抄整理】成本不多的情况下，如何更好的进行激励？

2014.10.28成本不多的情况下，如何更好的进行激励？

主题描述

　　我们是山东的一家IT企业，有300多人。公司前一阶段进行了股权改革，被收归国有。因为最近想打开市场，所以准备对销售人员进行激励，提高大家的工作积极性，但是现在国有之后预算不多，也需要节约成本。绩效工作是由我具体负责的，所以领导让我拿出方案，在不过多花销现有资金的情况下，最大化的激励销售人员。

 请教各位，我这个方案的大概方向应该如何把握呢？

1.鼓励销售人员参与激励方案的制定，提高员工的参与意识。方案制定前，要和销售部门进行沟通和交流，了解销售人员的想法，还要联系财务部门对过去的销售业绩数据进行分析、对市场基本情况进行调查了解。激励方案实施过程中，要注意跟踪、监督、完善和调整，让方案真正具有落地性和实施性。

2.确立合理的销售人员工资结构，在销售人员的薪资构成：基本工资+绩效工资外，增加销售奖励提成。现在很多企业销售人员的工资结构，不是低基本工资+高绩效工资(容易造成人员流失)；就是高基本工资+低绩效工资（容易造成员工不思进取）。（也有好处：高底薪低绩效更多吸引那些求稳的销售人员，低底薪高绩效更容易吸引那些有开拓精神的销售人员。后者都比较自信，相信公司的平台，相信通过努力能够取得满意的收入。）HR可以结合自己行业的特点，平衡好基本工资和绩效工资比例，在基本工资和绩效工资中，增加销售提成奖励部分，采用累进制销售提成的方法，每完成一定台阶的销售任务，大幅度提升销售提成奖励，鼓励销售人员，完成既定销售任务，挑战高额销售提成，激发工作激情；（阶梯型提成方案)

3.集中奖励，个人奖励只设前三名、重奖头名。奖要奖得心动。

4.设立团队奖励，鼓励销售团队创佳绩。将公司销售人员分为几个销售团队，让各个销售团队比业绩、比管理，设立年度团队奖励，与销售团队的年度业绩挂钩，对团队销售任务完成最好的，进行奖励，对最佳销售团队负责人，予以加薪晋级的奖励。对于业绩末位的销售团队予以适当的处罚，奖优罚劣。团队荣誉，精神上的荣誉感

5.设立市场开拓奖励，鼓励销售人员主动开拓新市场。

6.精神奖励：适当考虑到对员工家庭的关怀和照顾，一个成功销售人员的背后，都有一个无私支持他工作的家庭成员，公司可以考虑从销售奖励中提出5%——10%的比例，以实物或现金的方式直接奖励给绩优销售人员的家属，感谢员工家属对公司和员工工作的无私支持和关心帮助，把人性化关怀落到实处

7.其他精神奖励:优秀员工风采展示、晋级加薪奖励、外派培训奖励、特殊带薪假期奖励、早会激励、荣誉证书等方式。

8.绩效评估：激励要到位，遵循跳一跳，够得着。不能成为变向加工资或难度过大流于形式，在可调控的范围下更正、持续改进。

9.超额完成任务的额外奖励。数额可以不用很高

10.培训：这种培训提前要造势，让员工知道公司很重视这次培训，参与培训的人员是公司的核心人员，只要参加这次培训以后升职加薪都会顺畅很多。

11.先收集以前的信息，看看以前开市场，都投入多少钱，再比较现在投入多少钱，1）如果投入下降比较多，激励也没几个钱，那说明你的企业，被收购后，只要正常运营就可以了。你这时候，做短期销售提成刺激就可以了。比如：其他产品提2个点，那这个商品就提10个点，但周期为半年，这样有限的钱也够了，具体数你们自己订。2）如果总公司投入提高了，但激励的钱不多，还没其他商品提的高呢，那就设定任务，达成任务，一次性支付出去。别零着给，那样一点作用都没有。这种情况，总公司比较看重子公司的发展，但非自己的所长，对市场摸不准，激励只是慢慢给，子公司只需要用结果回答就可以了。

12.在销售为主的公司，通过绩效管理明确公司、部门及个人工作目标，建立相应的考核指标， 对销售人员的考核可以设置一些激励性岗位。如销售经理、高级销售经理、销售副总等，不同的职位对应相应的考核分数。达不到目标要求的销售人员不论级别、资历、以往贡献都得下台。  

13.公司将业务部门划分为若干小组，定期公布业绩排行榜，月终总结，奖励先进，激励后进。良性的内部竞争及绩效考核，来自同级的压力比来自上级的命令更能促进员工的积极性和工作热情。最好的机制不是试图去“让懒人变得有生产力”，而是在企业中形成高绩效的环境，使员工的敬业精神得以发扬光大，让懒惰者无处藏身。（因此，绩效考核后的面谈显得尤为重要，面谈后的改进计划更是重中之重！ ）

14.参与决策（没有人喜欢别人强加于自己身上的东西。但如果让员工参与公司经营目标、管理制度等的制定，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规则，就会充满期待地投入工作。），学会肯定

15.充分授权（当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。）

16.经常交流:不一定是绩效面谈，也可以是严肃的晨会、正式的例会或充满硝烟的月会；也可以是各种旅游，让大家在玩中沟通，或者是一些派对，因为卸下武装，更容易拉近距离。当然，也可以把一些活动和公司战略巧妙地结合起来。  

17.微缩预算以免超支。在做绩效方案时，最好按照此预算费用的85%左右来设计，以免在实施过程中出现其他难以预见的项目开支，毕竟公司在改革中。

18.抓大放小：确定销售计划所占80%比例的重点产品、经销商，重点跟踪其质量、区域竞争对方情况、营销策略、人员队伍等，发现不足给予补漏；给予重点对象重点资金、广告宣传、人员、方案策划等方面的支持，其他一般的产品或经销商则适当关照或少关照。注意三个关键，一是关键区域，二是关键产品，三是关键经销商，经过多次讨论、考察、论证后，一旦锁定目标，相关预算和方案则可以着手拟制。

19.留足空间适当调整。在方案的制订中也要留有余地，一是销售计划分解到各区域或销售人员头上时，一定要增大数量并且适当提前时间要求完成；二是要适当扩大区域或经销商来分摊任务，以便做到东方不亮西方亮，保证任务较好完成；三是在实施过程中，相关管理人员要深入市场、及时了解情况，以便对方案进行必要的调整；四是要及时加强对销售人员、经销商的销售工作支持、宣传，力争搞出特色，不要人云亦云，当然，这期间对费用的控制是必须的。

20.兑现奖励公开公平。对经销商的奖励也可以邀请媒体、政府工作人员一起参加，以扩大影响面

21.避免考核指标单一，权重分配不科学。IT企业对销售人员的绩效考核通常局限于单一的销量考核，简单地将销售业绩等同于绩效。或者虽然有行为和过程指标，但是在权重分配上这些指标的权重太小，而业绩指标的权重过大，比如收入指标权重在很多企业占到了70％以上。因此造成销售人员以销售业绩最佳作为自己的目标。而工作业绩波动性一般较大，个人主观努力的程度对销量的影响并不总是成正比，外在因素的影响较大，如果仅仅注重销量指标，将会造成员工无所适从，一旦收入完不成，员工的绩效工资拿不回来，从而严重挫伤了员工的积极性。因此，仅仅用销售来考核销售人员的业绩是短视和急功近利的，不能真实科学反映销售人员的绩效水平。

22.避免各个指标之间缺乏平衡性：IT行业对销售人员进行绩效考核时，指标主要是销售业绩，忽视与公司利益、客户利益相关的指标，如：销售利润率，销售费用率、客户满意度，客户投诉率等。可能造成销售人员为了个人利益，片面追求销量而不考虑产品对客户的价值和企业的利润，甚至为实现个人销售量肆意垄断客户信息资源。

23.避免轻团队的考核，重个人业绩考核：IT行业对销售人员的考核强调个人业绩，缺乏对销售团队或销售部门的考核。造成销售人员也为了追求个人利益的最大化，不惜牺牲本部门和公司的利益，做出与企业要求相悖的行为。同时，销售团队负责人对整个销售团队的业绩责任太低，在决策时可能做“老好人”，而不能切合实际地开展工作，调动企业及社会资源以切实增强销售团队的绩效水平。

24.避免绩效考核重视结果但不重视对过程的控制：大部分IT企业仅仅是对销售人员的工作业绩情况进行汇总，算出当月的奖金数，销售人员只有在拿到奖金后，根据奖金数额的变化来判断本月工作的情况，他们根本不知道自己在哪些方面出了问题，从哪些方面进行改进。另外，在绩效考核指标设计过于注重短期行为的考核，重销售收入，轻服务质量；重量化指标，轻非量化指标(员工知识层次，素质能力，发展潜力等)。并且执行过程也缺少必要的辅导和监控，对销售人员的引导不够。最终势必会影响到公司的长远战略目标的健康发展。

25.绩效工资：对于销售人员不但应该考核业绩，而且应该考核日常工作量，具体来说就是考核销售人员新客户开发数、获取销售机会（客户有购买需求）的数量、拜访目标客户的次数、拜访潜在客户的次数、销售利润率、销售回款率等。业绩的考核对应的是提成，工作量的考核对应的是绩效工资。如果业务人员完成了拜访量也没产生业绩，企业就可以根据数据和记录分析该销售人员的工作情况，找出原因对症下药。这样就可以对销售过程进行考核。

26.旅游奖励：针对当季度业绩最佳的销售人员给个5天左右的旅游奖励，让销售人员彻底放松一下，以便后续更好的奋战，或者给予其家人旅游奖励，HR的同仁应该都明白，给其家人奖励获得的激励效果比给本人大得多

27.压缩底薪和日常费用，费用报销程序进行更严格的审核。

不同的环境下对于不同的人要有不同的激励方式。

最关键的还是奖励要兑现。如果不能100%兑现，就需要立即做调整。

用钱直接作为短期员工激励，更直接、更直观、更有刺激性，前提是需要企业具备较强的经济实力。对员工进行重奖短期内有利于刺激员工业绩的提高（因为物质需求只是最低层次的需求），长期激励还需要结合企业奖励机制、文化建设和精神鼓励等方式进行。在企业奖励预算有限的情况下激励员工，就要注意奖励的合理分配和有效使用，保证好钢用在刀刃上，达到激励的效果。