所幸的事，本案涉及的该部门主管加薪要求还没有兑现或实际实施，对其他部门、领导或人员未带来实质性的影响，也就是说，为避免造成以上影响，力争让该主管、主管直接领导、公司领导和HR部门都能够满意，可以这样来处理：
1、评价主管能力及薪资。
HR部门可召集主管直接上级、公司领导、老板、下游部门负责人等就该主管在经验、管理、培养下属、沟通协调、技能能力、解决问题、预防失误、节约安全、现场管理、员工意见、自我要求、学习提高、潜在能力、行业经验、奖励处罚、职位重要性等方面的能力进行客观评价，并尽量以事例、数据给予说明，并根据自己了解的行业内其他同职位的人进行综合能力比较，既要与本地区同行进行比对，也要与其他地区进行比较，是处于中等、中下、中上还是上等水平，这样对该主管的能力和对公司的重要就有了相对准确的判断。
然后，按照大家平时了解的该职位薪资低、中、高情况，同样根据本地区和其他地区共同参考，很容易判断出该主管目前薪资处于什么位置，也就是说，大体上与其综合能力相当的话，目前薪资低了多少，与该主管所提加薪要求有差距吗？通过这样的评价就有了清晰的认识。
这样，由于是大家共同参与讨论和评价的，可以定一个加薪范围，再通过与该主管协商，这种模式由于是大家的意见，就少去了该主管直接上级的不满，可能仍会存在一点意见，但在表面上或客观上已经做到了让他相对满意和认可。
2、协商加薪与考核并举。
有了大致的加薪范围后，HR部门薪酬专员可找到该主管，一是表明公司十分重视他提的加薪要求，召开了专题讨论会；二是考虑到他目前的综合能力比较强，决定要加薪，但加薪的范围经过各位领导讨论后暂时是如此，希望考虑公司实际情况、其他同事薪资水平、同行同职位的工资状况等，在差距不大的情况能够站在公司角度和长期发展角度考虑，能够与公司共同成长；三是加薪部分能否分成两部分，一部分是固定加入月薪中，另一部分加入绩效考核中，如果这样的话，可以增加一些到绩效中来，以提高他带领大家共同努力工作的积极性，对公司的整体业绩扩大也是有好处的。如果专员谈判未达成一致，HRM可以出马了，还可以公司领导出马，既要让他留下来，又要适当加薪，又不能给他造成太大的负面思想压力。
3、职位与技能两线并用。
如果公司薪酬制度中已经有规定，加薪可以单独职位或技能通道，也可以二条线并用，那么，直接套用规定就可以了，即使套用后主管工资高于上级领导也是有据可依的；如果公司没有这样的规定，则可以由公司领导、部门领导、HR部门共同讨论临时制订这样的规定，也就是职位上升会导致工资增加，同样，技能上升（达到某种级别）也同样应当增加工资，而且二者可以都适用都享受，而且可以累加，只是在评价技能是否达到某种水平时，需要公平、严格、量化和定性并重，需要组成评委会进行。
4、做好主管上级的工作。
不管怎么给该主管加薪，都在缩小着原来差距就不大的与上级领导的工资水平，作为上级领导，心里难免有些不舒服，虽然共同参加了对该主管能力和薪资的评价，表面上不好说有意见，换成你我，心里也难免别扭起来。所以，HR领导或公司领导要及时找到该上级领导，一是肯定他带领出如此出色的主管人员，对公司做出了贡献；二是说明公司需要这样在管理上和技能上都出色的全面型人才，而且这样的人才不可多得；三是公司在职位、技能和考核上都可以体现在工资增减上，下属接近上级或超过上级甚至超过总经理工资的情况，可能会成为现实或今后公司薪资改革的方向，这样才可能让那些有才干的人愿意努力奋斗和奉献，能够激发每一个人才的才干是公司人才战备的精神。
5、全公司鼓励复合人才。
随着该主管加薪落实，接着，公司可以实施多能型人才战备和管理办法，在全公司范围积极宣传员工成为全面型、多能型人才，特别是既熟悉操作、技能、市场和管理的人才，公司制订复合型人管理办法，在加薪、福利等方面给予按等级晋升，既节约人力成本，又倡导积极学习和向上的精神，还可以适当降低该主管直接上级的思想负担。
6、分摊任务或培养替代者。
如果该主管不依不饶一定要满足自己的工资要求才罢休，如果内部确实暂无其他较合适的人选，只能先答应他的要求。同时，将其主要工作任务可以逐渐分摊给其他几个同事共同承担，当然，这个过程是慢慢的、无形的，要让其他同事从承担具体的工作开始提高综合能力，或者，在部门或公司内部慢慢培养相对胜任的替代者。试想，如果该主管此次得逞，今后一直效仿将何以对之？其他自我感觉有能力的同事也跟风再怎么办？所以，对于合理的要求是可以满足的，对于过分的要求或要挟公司的行为绝不轻饶，一定要“秋后算帐”，用尽劳动合同法第39条，会有办法的。
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