治标还需治本
作者 吴叶子
2014-10-29 12:25
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我们公司有一位能力很强的部门主管,属于骨干人才,缺少他部门就很难转动的那种。最近,这名主管向公司提出了加薪要求,领导的意思是这样的人才加薪是应该的,但有一个问题就是,调薪后就会直接和他领导待遇相差无几(本来两个岗位相差就不大),所以可以预见他的直接领导肯定会意见很大。
面对这样的情况,我该如何来解决?
我们公司有一位能力很强的部门主管,属于骨干人才,缺少他部门就很难转动的那种。最近,这名主管向公司提出了加薪要求,领导的意思是这样的人才加薪是应该的,但有一个问题就是,调薪后就会直接和他领导待遇相差无几(本来两个岗位相差就不大),所以可以预见他的直接领导肯定会意见很大。
面对这样的情况,我该如何来解决?
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我,经历过类似的情况。
1、功高盖主还是“阿斗无能”:功高不一不定能盖主,阿斗也并非无能。只是人往往过于片面或者考虑过度而已。
2、薪酬设计是否完善:首先,每个企业对于整个组织结构都有着一定层次的定位。这里不单单是“金字塔”的体系了,针对同职务、同工种都会在合理的调控下进行等级的划分,来为员工价值体现与考核有一薪酬宽带;
其次,如案例中所述的岗位薪资相关就不多。也可以理解出主管与上级的薪资结构上的分配是有所不同的。如果是该情况的下,相信上级若是总薪资与主管差不多的话,若能够体现出职务薪酬的高低,也可以让上级理解;
最后,在薪酬的设计上必须留有一定的空间,使其平衡。案例中总让人有一种感觉公司的薪酬结构是不合理的,既然不合理的薪酬体现,为何纠结于平衡呢!
3、解决问题绝对不猜
4、治标的方法还需治本:1)治标
首先,沟通主管其“不可代替的”性质,了解其员工的个人表现。是体质问题,是均衡问题,还是功高盖主;
其次,沟通个人,表其尊重并掌握其个人态度;
再次,咨询汇报总经理。确定适当的调薪策略,暂时稳定;
最后,实行合理的调控,避免不必要的连带作用与隐性矛盾情绪。
2)治本
首先,规范公司的薪酬体系,合理性的建立公司的等级体系与薪酬标准体现;
其次,若能在改进的基础上,尽量用改进来保持公司现状的可行性,若改变不了的话就必须进行改革;
再次,规范薪酬体体系的规定。需要保密就必须严格实行保密规定进行管理,可以公开的就坦诚布公;
最后,对于调薪。必须做到提前,不要等员工来申请。如果公司对调薪有硬性的规定,那么可以适当用奖励、激励的形式来促进,甚至在旺季或业绩良好的情况下,给予一定的红包形式来保持员工创造性与积极性。
一句话总结——企业少了谁,公司要能够正常运作,除非少了老板;问题出现就必须根治、补牢,扫落叶永远不如除虫。
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2024-09-25 11:58
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