【摘抄整理】员工调薪后薪酬过高，如何处理？

2014.10.29员工调薪后薪酬过高，如何处理？

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　我们公司有一位能力很强的部门主管，属于骨干人才，缺少他部门就很难转动的那种。最近，这名主管向公司提出了加薪要求，领导的意思是这样的人才加薪是应该的，但有一个问题就是，调薪后就会直接和他领导待遇相差无几（本来两个岗位相差就不大），所以可以预见他的直接领导肯定会意见很大。

 面对这样的情况，我该如何来解决？

1.竞聘上岗，让加薪理所当然。 实行竞争上岗，对相关管理人员进行述职、考评、竞争上岗，根据岗位级别不同，设置一到三年周期的聘任期。竞争成功后，协议明确了员工的工作内容、岗位工资、岗位期限等，将岗位聘任协议作为劳动合同的补充文件，与劳动合同具有同等效力。对于未能成功竞聘的人员，公司有权根据公司与自身情况合理安排其工作岗位，为公司的人员优化整合、调岗调薪开辟了新的途径。通过竞聘上岗，不但为员工实现自身价值提供了良好的平台，更为公司的人才开发构建了富有竞争力的长效机制，极大地激发了公司的活力，提高了核心竞争力，创造了价值。

2.查漏补缺：员工职业生涯规划、晋升通道设计、薪酬体系存在问题

3，绩效考核：既然此人能力很强，强到不可或缺的地步，那么完全可以根据公司实际制定切实可行的绩效管理办法，将调薪事项与绩效考核挂钩，合理利用绩效考核结果来操作调薪。如果能力的确很强，完全可以拿到百分之一百二甚至更多的绩效，应该不会引起众怒，破坏原有的平衡吧。

4.设置调薪系数，让加薪有据可依。企业可根据员工所在的职位不同，调整幅度会有所差异，进而设定不同的调薪系数。可替代性强的岗位设定的调薪系数相对小些；反之，调薪系数相对大些。增强公司对人力资源市场中稀缺岗位人才的吸引力。这也是从另一个侧面建立一种新的薪资平衡。

5.做企业管理的人应该先有这样的思想：即以员工能力和贡献大小来确定员工待遇高低，而不是以简单的职务高低或排资论辈来确定员工待遇多少。企业作为盈利性质机构，让骨干人才因待遇问题流失，是最大的管理失误。公司80%的利润是由20%的人创造的，公司想要发展、老板想要赚钱，光靠几个管理人员是撑不起来的，关键还要有人才。

6.先行对主管进行岗位能力、综合绩效、个人素质的综合评定，确实属于那种缺了他部门就无法运转的主，且达到公司加薪标准的，提出合理加薪要求，该加就加，管理岗位晋升加薪和直属上级有冲突，可以考虑从技术职级晋升渠道上手。

7.双轨制（管理职和技术职）晋升通道并行，为员工加薪晋升创造条件。例如：像我们公司现行的晋升渠道也是分为管理和技术，实行宽幅薪酬制度。管理按初级、中级和高级分为几个职等，初级管理职位分三个级等、中级管理职位分四个级等、高级管理职务分五个级等，从初级到高级每个管理层级及等差为500元、700元和1000元。技术分级为初级（四级）、中级（五级）、高级（六级），级差分别为400元、600元、800元，在初级和中级阶段，技术职的薪资级别略高于管理职，高级阶段，管理职略高于技术职。这个职级差异是直接和职务风险以及管理责任相挂钩的。对于个人能力超强的骨干员工，在加薪和定级时，走技术通道，进行薪资层级调整，工作内容不变、工作部门不变、隶属关系不变，以此激发员工的工作积极性。一句话，达到加薪要求，钱按规定加给你，工作上该做啥做啥、该归谁管照样归谁管。（技术类人才薪资高于管理层，这在含研发的制造型企业是非常常见。）

8.对优秀员工部门领导进行嘉奖。将培养下属纳入管理人员考核指标，达到标准要求，同样可以实行晋级，这样才能形成一个良好培养重视下属的氛围，也是对上级领导管理工作的一种肯定和支持，避免其有其他的想法。

9.工作标准“与薪共进”。调薪不是简单地调高薪资，调薪后，员工的工作质量和工作水准要符合调整后的薪资标准，绩效考核要求要相应跟上，这样才能达到调薪的员工激励目的。从激励的角度，可以考虑加薪大部分增加在绩效工资中，以年度作为考核周期

10.综合评审，走流程：员工提出申请——部门负责人意见和分管领导意见——HR部门综合评审——人力资源总监审核——总经理审批。对申请员工进行综合素质、职业技能、工作能力、绩效成绩、管理能力、学习能力、企业忠诚度等方面进行综合评定，达到什么级别要求和标准，就按标准加薪；达不到，HR部门书面通知并列出改进项目，提出可行性建议，建议员工自我调整改进，整改完善后考核评审合格再行加薪。

11.三方沟通：①公司领导：对加薪的旨意是否不可逆转②该主管的直接领导：询问该领导对此主管的工作认可程度，以及试探其对该主管若是进行调薪的认可度。③该主管本人：与其沟通，了解其提出加薪的根本原因是什么，比同行业低同职位低？工作强度过高？还是仅仅作为其岗位对公司不可或缺的一种要挟。

12.从工资层面看，工资反而比自己的主管领导高，但其他享受的待遇，那可是有天壤之别的，大家懂的吧？此外，工作做的好，通过绩效考核的方式，获得正常的奖励也可以呀，非得调整工资标准吗？

13.个人的能力和调薪之间没有必然的联系，能力好不一定会调薪，调薪的也不一定就是能力好的。做过薪酬的人都知道，影响员工调薪的因素太多了，从公司角度来说，有公司效益，人工成本增幅，调薪成本控制，公司的调薪政策导向等；从部门角度来说，有调薪名额，部门重要程度，部门人数多少，各层级人员薪酬高低等；从员工角度来说，有工作能力，个人绩效，工作态度，员工现有薪酬水平等等，这调薪往往是上述多个因素综合作用的结果。对公司领导来说，头脑发热的拍脑袋说要涨谁的薪酬是常有的事，这个时候，作为人力部门的负责人，有自己的主见显得尤为重要，因为调薪不同其他事，它有特别突出的导向作用，并且会产生持久的影响，调错一个人导致的后遗症，需要花很长时间才能纠正过来。因为有这种认识，所以不管是部门还是领导，每次有人跟我说，要涨谁的薪酬的时候，我都笑一下，然后说，让我了解下情况先。

14.先了解：他目前的薪酬跟公司其他同同岗同能级的主管相比如何？他前一次涨薪是什么时候？他目前的薪酬跟他的工作难度和强度匹配吗？公司目前还有加薪的名额吗？他符合公司成文的或者不成文的调薪要求吗？部门对他的评价如何？他过去一年绩效考核成绩如何？他目前的薪酬水平跟市面上其他同岗同能级人员相比如何？（如果经过上述的分析之后，我的结论是这位部门主管暂时不能调薪，那么，我需要说服领导和部门主管本人接受这一点，这个时候，部门主管的直线上级将会是我的盟友。反之，如果我认定这位部门主管符合公司调薪要求，那么，我不仅要说服部门主管的直线上级接受这一结论，还要说服他跟我一起完成部门主管的调薪计划。我不能用领导的话来压他，人心是压不服的，当然，更重要的是，部门主管作为下属，他本身是没有权力越级向公司领导提出加薪要求的，公司领导也没有权力越过中间层直接涨基层管理干部的薪酬，这种做法理论上说不符合分级管理原则，实践中也经常会打击到中间层，给工作带来不必要的麻烦。（摆事实，适度的讲一讲大道理））替老板分析，涨这个人的薪酬，组织层如果知道会不会有异议（组织层的异议是以部门为单位发起的异议，和个人的异议是不同的），涨他的工资是不是符合我们一贯的调薪导向，会不会因此被能力绑架

15.沟通不畅：居然越级申请调薪。公司先要调整完善制度。针对这一点就可以详细规定：公司人员调薪的申请及办理程序。

16.尾大不掉：现在部门主管的权利过大，部门少了他直接很难运转，相当于把直接领导架空了。公司要检查工作流程，是不是哪里出现问题了？是因为部门主管掌握核心技术？还是部门主管管理权限问题？如果是掌握核心技术，公司要考虑到该主管离职给公司造成的威胁，核心技术应掌握在公司手上，不是个人手上。公司可以制定标准化工作流程，让核心技术更好的得到复制。如果是无法复制的，要做好预防措施，什么竞业禁止协议之类的。如果是管理权限的问题，公司要调整相应的管理机制，为什么部门主管的权限比他的领导大，还因此少了他公司抖无法运转。

17.在晋升职位的时候，我们说一个人的能力需要提升，最基本的管理知识需要增长需要考查考核。这个时候，我们可以将其定为晋升职位的助理职位，比现有晋升职位低一级处理，并给以试用期。在试验过程中，晋升试用期的员工的工作学习积极性是最强的。如果试用期不合格，可以返回原职等，在原职等上进行晋级处理，也不会太过挫伤员工积极性。

18.若是技术骨干，备留一位技术员工。可以是带徒弟的方法，但人家不一定愿意

19.把问题扔回去给部门负责人。让部门负责人自己想办法留住员工，保持部门稳定。相信部门负责人会选择给手下的主管加薪，而且会为了他跟公司争取。因为不符合公司规定，他又必须留人，留不住他的部门也完蛋了，所以部门负责人还能计较自己的工资跟下属差不多？他现在头疼的是怎么解决留人问题。

20.解决问题绝对不猜。案例中出现“可以预见他的直接领导肯定会意见很大”。实际情况未必

21.治本：首先，规范公司的薪酬体系，合理性的建立公司的等级体系与薪酬标准体系；其次，若能在改进的基础上，尽量用改进来保持公司现状的可行性，若改变不了的话就必须进行改革；再次，规范薪酬体体系的规定。需要保密就必须严格实行保密规定进行管理，可以公开的就坦诚布公；最后，对于调薪。必须做到提前，不要等员工来申请。如果公司对调薪有硬性的规定，那么可以适当用奖励、激励的形式来促进，甚至在旺季或业绩良好的情况下，给予一定的红包形式来保持员工创造性与积极性。

22.评估加薪及汰换的最大成本（做最坏打算）：1）假定给该主管加薪而直接领导未加薪，造成直接领导不满而离职。2）假定不给该主管加薪而造成该主管离职。3）给主管及直接领导均加薪。除第三种情况外，第一、二情况都假设得比较极端（此时也可以假设对其中一人进行调岗），HR组合多种情况进行评估重新招聘的成本需要多少，是否可以容易招到一位合适的接替人员？培训周期及成本又需多少？是否会影响到部门工作开展等。

23.预估员工下次岗位晋升时间与加薪比例：HR人员应该根据该部门主管的的日常考核情况，在岗时间及公司晋升制度、薪资制度，公司岗位招聘计划，评估该部门主管晋升时间与加薪比例，为与该主管沟通做好准备。

在中国这样一个薪酬很难保密的大环境下，一个人的积极性上去了，代价是一个或一群人的消极。在设计调薪方案时，不仅要考虑内部公平、外部市场竞争以及关键人才保留与激励等诸多因素，更需要调薪的方案可量化、直观的评价原则，这样才能让各方满意和信服。

公司要为员工畅通加薪晋级通道，搭建好发展平台，真正优秀的人才毕竟是少数，遇见了还是不要轻易错过。

被能力绑架是指公司里有野心同时也有能力的员工居于主导地位，当这类员工提出诉求时，公司往往没有议价的能力，只能照做

专业素养的提升，往往来自特殊事件的处理。而将事情处理好，老总的意思要把握，方方面面也要考虑周全。

不断层，一句话总结——企业少了谁，公司要能够正常运作，除非少了老板；不且过，好的HR不会得过且过，得过且过的HR永远成不了好的HR；不猜疑，HR不是神。只是专业性强一些的人，不能去猜，猜的后果很严重；必补牢，无论是国还是家每天都有问题，何况企业，但问题出现就必须根治、补牢，扫落叶永远不如除虫。