行进中的HRBP

作者莲安 2014-10-31 19:39 686

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我的HR成长之路

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话说最近还留在公司为数不多的旧同事也陆续换了东家，我的情况也类似，所不同的是，我的东家还是现在的公司，不过是换了个部门。

这个转变也的确可以说是成长的步伐之一，因为这一次我的职位真正变成了与HR相关。秉承新部门的咨询业务定位，我的新职位叫做自身人力资源顾问。

最资深这2字可能各人有不同的理解。一般人会认为，老HR，可能是HR科班出身，然后从业多年，是最典型的对资深的定义。而现在我工作的部门认为，能有人力资源战略眼光，可以站在业务的高度纵观人力资源的，才是部门所需要的HR。至于资深，呵呵，在我身上能符合这个称谓的东西，也就只有客户联络中心服务业的经验吧。

是的，客户服务业，本来我是做服务运营出身的，从一线客服晋升到一线主管。在各种机缘巧合之下，我转到了服务运营的招聘管理上。

由于有了对一线业务的深入了解，并且有着最切身的业务体验，我不遵照传统、惯有的HR手法去设计事务操作——当然也因为在这方面我的经验仅限于对公司现有HR的操作体验，而是完全按照一线业务的要求倒推HR操作流程，如此深得业务线的青睐。

同时也由于作为一个管理人员，我在原来这个服务线上的工作量不多，而又机会接触到现在所在部门的招聘需求。感谢我原来的主管无比的宽容，我得以应新部门的需求，成功转型，成为现在这个部门的人资主管。

其实这正是业务一线在呼唤HR BP(Business Partner)。

公司原有的HR已经彻底成为HR SSC(shared service center)。在这里我本来用的词是“沦为”，呵呵，但是想想不对，HR SSC 也是HR体系不可或缺的部分呀~ 我想可能是在业务线上久了，听太多业务主管对公司HR的抱怨所致吧。

主要的观点都集中在指责公司HR手续繁琐迂腐、办事效率低上面。而事实上业务部门由于对HR了解有限，他们甚至没法意识到HR体系本来是承担着指导业务部门进行人力资源管理，对症下药提出人资问题解决方案的义务。

HR体系在呼唤改革。

在入职新部门前，这边部门的业务总监给我做了个形式上的面试。总监只有下班时间才有机会处理业务项目以外的事情，并且只能是电话联系。尤记得他那时在机场，通话质量相当差，他说的话有三分之二的内容我只能靠猜的(呵呵)。

他说，安排给我的这个职位是第一次的尝试，在其他的部门也没有设立这个职位的先例。估计他甚至说不出HR BP 这种学术味的称谓，然而他知道，在人员业务和人员规模日益膨胀的今天，需要有专人来设计能完全配合业务长期发展的人力资源规划，还有立足于当下的事务政策、奖励机制、人员发展蓝图。如果非要上纲上线，这个职位甚至需要兼任HR COE(center of expertise)了。

而这些，都是公司停留在HR SSC 层面的HR各部门，所无法达到的期望了。

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