推荐 有关绩效务实的深刻反思

    作为HR的核心模块，绩效考核太虚，过于流于形式，甚至是赶时髦，为了发奖金而考核，而绩效奖金也只是员工工资的补充，没多大用，这些都是企业朋友们描述较多的字眼，甚至有些业界的朋友也有这样的感受。作为HR从业人员，绩效从业人员，你们此时的感受如何？我感到很寒心、很无语。但我一直在努力，做出务实的绩效，切实给组织带来好处，给雇员带来帮助，以此改变这种现状，让更多的企业、更多的人理解绩效、接受绩效、喜欢绩效。

    在此仅以此篇三茅日志，唤起对绩效务实的反思：

一、绩效作用的现状

    1、一篇网上我收藏的绩效现状调查的文章，关于绩效作用的截图：

    这个截图已经直观反映出绩效推行对企业的作用，什么原因导致这样的结果呢？归根结底，就是不务实！

    2、自我反省：其实，回答完下面的这十个问题，务实务虚、务实多少就已经很清楚了，2013年年尾将至，大家可以自我反省问问自己：

绩效导向问题：

问题一：每个考核期绩效考核效益评估有没有做？是文字描述还是数字描述？

奖金来源问题：

问题二：每个考核期能不能清楚告诉你的雇主，绩效奖金发了多少？给老板带来什么好处？

量表设计问题：

问题三：考核量表中量化的指标多还是定性指标多？

指标选择问题：

问题四：考核指标是否反映主要工作业绩和主要工作职责？是否承接组织目标？

数据采集问题：

问题五：考核数据的采集是否客观？数据异常处理的方法和流程是否定义明确？

绩效宣导问题：

问题六：任何雇员是否明白绩效考核方案的思路？是否清楚努力方向？

绩效原则问题：

问题七：考核成绩是否公布？任何雇员是否能自己根据考核方案和考核成绩准确计算出自己的绩效奖金？

绩效检讨问题：

问题八：绩效检讨有没有做？推行方HR有没有检讨？绩效检讨能不能进行企业诊断？能不能反映关键病因？

绩效改善问题：

问题九：绩效改善有没有做？有没有改善计划？有没有跟踪？

奖金分配问题：

问题十：绩效奖金横向是否平衡？绩效成绩与绩效奖金的相关性，绩效奖金总额与企业经营业绩的相关性，是正相关、负相关还是不相关？

    鉴于以上10个问题，如果都可以肯定问答，那么恭喜您，您推行绩效是务实的，是有效的。如果没有，针对您否定问答的问题，作重点改善。

二、绩效不务实原因分析

    绩效不务实归结起来就是以下五个方面的问题：

    1、绩效导向问题：

    a、绩效考核推行目的不明确，推行前未与雇主确认推行绩效的真正目的；

    b、推行目的没有形成绩效导向，导向目标没有充分展开，绩效的目标体系没有支撑导向目标；

    c、绩效检讨时，考核方没有做检讨，尤其对绩效原始需求的检讨。

    2、考核量表问题：

    a、指标的选择没有体现关键业绩，没有承接组织目标；

    b、指标的选择有缺陷，没有考虑指标的可行性、可操作性和可控性，违背SMART原则；

    c、量表的设计允许了过多定性评价指标的选择，缺乏双向有效沟通；

    d、数据采集不客观，导致绩效数据不可控，导致绩效考核不真实、不客观。   

    3、绩效宣导问题：   

    a、雇员不了解绩效导向；
    b、雇员不了解绩效推行思路；

    c、雇员不清楚评价标准和方法；
    d、雇员不清楚奖金来源和分配方法； 
    e、绩效实施后不公布结果，不敢公布结果。

    4、检讨改善问题：

    a、绩效检讨流于形式；

    b、绩效检讨没有形成流程和制度；

    c、公司高层没有参与；

    d、没有跟踪绩效改善的实施。   

    5、奖金来源问题：

    a、奖金来源没有与公司的经营业绩挂钩，也没有与公司的运营指标挂钩，即没有与绩效导向挂钩；

    b、奖金总额来源到雇员的奖金来源没有挂钩，导致奖金总额不受控；

    c、奖金来源计算参数设置不合理，导致实施后修改参数，失信于民。

    6、奖金分配问题：

    a、分配方法、过程不透明；

    b、分配横向不平衡；

    c、绩效成绩与绩效激励相关性不强，甚至不相关。

三、如何做出务实的绩效

    1、绩效导向方面：

    a、弄清楚绩效考核的真实目的：

    首先，必须接受一个事实，摆正心态，书上写的，资料说的，以组织目标为导向纵向横向展开建立目标体系、绩效体系。这句纸上谈兵的话就不要提了，只有在管理水平卓越，企业流程非常规范，拥有非常专业的职业经理人，和强大的经营分析智囊团的企业，在这里才是这句话实现的前提。如果你拥有这些，那么恭喜你，你进入了绩效的摇篮，你享受的是最标准的流程、最规范的操作、最浓厚的氛围，这是所有绩效人的梦。不幸有一天，当你离开你的摇篮的时候，你的梦就醒了。流程混烂不顺畅，职责交叉不明确，没有人理解你，原来的氛围没有了，规范的操作没有了，强大的ERP支持没有了。此时，你的满腹经纶、雄心壮志，却发现只是一筹莫展，无奈的空叹，越深入你会发现越不可控，越不可思议。为什么三茅日志中，绩效模块的日志最少，这就是现实，像摇篮的公司毕竟只是少数，面对现实吧，这是一种更好的磨练、更好的积累，乱世出英雄。这种绩效的摇篮，只能是我们日后工作的一把尺，以这种标准模式为目标，把混烂理顺、把职责理清、把这种混烂变成摇篮，颠倒乾坤，这就是我们要努力的。

    其次，搞清楚雇主推行绩效的原始需求，赶时髦、发奖金、建立评价标准、改变现象、改善某项经营结果、改善现状还是实现年度经营目标，这就是雇主推行绩效的需求层次，雇主推行的原始需求，决定你绩效推行的高度，广度和深度。雇主的需要有很多种，我见识过的雇主需求的有：

    大型待工企业单纯以提高人均小时产出的绩效需求；

    技术瓶颈企业以提高产品品质和减少品质失败的绩效需求；

    利润缩水企业面临不断调整最低工资标准以降低用人成本的绩效需求；

    市场不景气的企业以全面COST down的绩效需求；

    运营流程顺畅管理规范企业以全面推行系统化绩效考核的绩效需求；

    快速扩张企业以推行利润中心的绩效需求。

    总结雇主绩效需求不外乎两种：诊断治病、极限获利。 诊断、治病、获利、极限获利，如何来看。获利，如果说这是雇主置业的真正目的，那么极限获利就是绩效考核的真正目的，极限获利就是实现组织资源的极限利用和发挥极限作用。通过绩效考核进行组织诊断，找出病因，哪些资源没有充分利用，进行治病，不断提高资源的利用率，这是一个长期坚持不断完善的过程。优先实现绩效的原始需求，即雇主的要求，这是生存之道、生存之本。

    b、充分细致调验，了解现状。      

    从利润的构成角度来看：

    利润=营业收入-营业成本-费用

          =SUM（销售团队营业额）-材料成本-人工成本-营业费用-管理费用-财务费用-折旧

    从以上公式的正负项基本可以确定相关运营流程和相关岗位的关键业绩；

    从企业资源构成角度来看：

    企业资源包含：材料资源、辅料资源、能源资源、设备资源、工具资源、场地资源、资金资源、人力资源、客户资源等，那么如何充分利用这些资源可确定资源相关业务流程和业务岗位的关键业绩。

    此时，经过这些细致的调研之后，相信已经有了明确的绩效导向，也可以建立符合实际的绩效目标体系和指标库了。  

    2、考核量表方面：

    一份相对规范，非常常用的考核量表，可适用任何企业、任何只能模块、任何岗位：

    实际操作时需思考以下几点：

    a、基准值和目标值的设定，直接影响考核结果和公平性，必须保证准确性；

    b、除关键业绩指标外，其它指标单项得分不得超过100分，只有支持利润构成的关键业绩指标，其得分可超100分；

    c、岗位考核量表由三部分组成：个人KPI部分（关键业绩和岗位职责）、承接组织部分（加强团队合作）、主管评定（定性评价部分），其权重可根据业务特点进行调整。；

    d、数据采集，此前在日志《从数据采集思考绩效》已做系统分析；

    e、对于定性评价的指标，一定要明确规范到具体的操作准则，将主观性讲到最低；

    f、将“人性本恶”的思想贯穿量表设置始终。

    3、绩效宣导方面：

    绩效宣导时，要努力做到以下几点：

    a、清楚解析：绩效导向、思路、流程、计算评分规则、奖金来源、分配计算；

    b、有疑必答，答必清楚：任何疑问必须解答，解答清楚；

    c、不回避、不遮掩；

    d、及时听取意见和建议，采纳不采纳都向其作出说明；

    e、要让雇员清楚知道努力的方向。

    4、检讨改善方面：

    a、关键业绩指标绘制趋势图，反映出关键业绩的现状及发展趋势；

    b、召开绩效检讨会议，检讨关键业绩未达标之原因；

    c、针对未达标之原因前三项形成改善实施计划，追踪改善效果；

    d、对跨流程、部门，难改善之关键业绩，成立专案项目改善小组，重点改善；

    e、推行方定期检讨制度的合理性、操作规范的合理性，不断完善。

    5、奖金来源方面：

    根据绩效导向，利润构成确定奖金来源，防止一荣聚荣，一损聚损，任何流程的奖金来源取决于关键业绩创造的效益：

    研发：开发项目个数、成功量产上市个数、以及项目利润；

    销售：销售增长率、销售毛利；

    采购：材料costdown效益；

    生产：加工费costdown效益；

    服务：利润增长率。

    有效益有奖金，效益增长与收入增长成正比。

    6、奖金分配方面：

    a、公开、公正、公平：先保证公开，必须公布考核成绩，再保公正，保证奖金的计算透明化，任何雇员可以根据自己的考核成绩计算出自己的奖金，此时能很大程度的保证公平；

    b、奖金计算：奖金基数*效益系数*绩效系数*出勤率；

    c、利用岗位价值评估，确定各岗位的奖金基数，提高奖金分配纵向、横向的公平性；

    d、重视员工申诉，定期进行满意度调查，提升雇员的满意度。

四、推行工作中注意的15个小细节

    1、注意推行过程中人际关系的处理，非正式沟通也有利于工作的推行，有时候也有事半功倍的效果；

    2、注意自身修养，尽量不生气、不红脸，做到泰山崩于顶而色不变，任何生气、红脸只能说明你的修养还不够；

    3、有技巧地坚持原则，既坚持了原则，又维护了人际关系； 

    4、注意了解各流程大佬们的性格和工作习惯，知己知彼，对症下药；

    5、做一个有计划的人，任何专案工作制定时程计划，按时程追踪、检视计划的执行，任何时候不要指望别人按你的时间完成工作；

    6、平等待人、公平待事，组织中任何人的事都是事，都当做事处理，不论是大事还是小事，不论是领导的事还是员工的事，区分轻重缓急对待；

    7、不揽事、不避事，不轻许承诺，时刻清楚什么事情不该做，什么事情该做，什么事情可以决定做；

    8、复杂的事情简单做，注意简化事情，异常的事情规范做，不要让异常转化为正常；

    9、工作中没有经过调研不要轻易下结论，不要轻易发言，三思而后说而后行，任何人的话不要全信，也不要不信；

    10、以“人性本恶”理念做方案，以“与人为善”理念推方案；

    11、积累程序化思维，形成自己的工作流程和思维流程，适用于所有工作的开展；  

    12、细节决定成败，严谨地对待工作的每一个细节，明确规范操作细节，细化到可以作为说明书按章操作；

    13、养成良好的工作习惯，这也是一种职业修养，可以减少工作漏洞和缺失；

    14、善于定期总结，完成每项工作后总结，只有总结后，才能更清晰、更系统，成为自己的知识和技能； 

    15、站在高处想事情，站在低处做事情，既接地气，又能提升高度。 

    最后，如果有幸看到这篇日志的朋友帮我分析分析：

我很想知道为什么我的文章可读性不强，看别人文章觉得很舒服，好像是在吸氧，看我自己的文章，感觉在吸一氧化碳，很头痛，而且别人也说我的文章看起来头痛。别人的文章有血有肉，而我的文章为什么就是一具冷冰冰的尸骨呢，这是为什么呢，文采问题还是构思问题，措辞问题还是思维问题？