推荐 二零一三——而今漫步从头越

    2013年，对我自己来讲，是全新的一年，是自己遇到三茅后走向专业化发展的一年，也是自己从头开始的一年。

    从四月开始，就习惯了收鱼的信，习惯了每天打卡，习惯了每天看分享。本月很忙，总公司周年庆，一个分公司开业，所有的压力都集中在了12月，彷佛一月就是一年，本来一年一度的周年庆，就会脱一层皮，掉好几斤肉。加上今年新公司开业近1500名员工的压力，就如同一座五指山，压的人透不过气来。长三角地区、年底招聘、民工荒，这一个个关键词搜索下来，度娘跳出一连串的信息，彷佛都在嘲笑这个临危受命的人力资源总监。除了迎难而上，没有别的退路，所以，暂别了三茅，我抖擞起所有的精气神，全力以赴投入到这场战斗中，组建了分公司专门招聘组；组织召开招聘大会；参加各类秋季校招及当地招聘会；利用电视、报纸、电台的新闻媒介，发布招聘信息；到周边乡镇、外来人口密集区、城市公园广场、超市商场农贸市场等地方，发招聘传单，贴招聘广告，拉招聘横幅；穷尽一切可以利用的渠道，哪怕当天反馈只招聘了一名员工，我们都觉的离目标又进了一步。欣喜的告诉大家，现在只剩下200名缺口，本周进入招聘攻坚段。

    2013年对于我来说，是一切从零开始的一年，在这一年的夏末秋初，忍痛挥泪离开了老东家，到了现在这个公司。承受不了原先公司长期既当妈又当爹的名是人力资源总监，实则兼管总公司生产、品质、技术、采购、物流、财务等一切职能部门。那是从2008年总公司副总离职说起，恰逢经济危机，全球都在裁员，我被公司任命接管全面管理工作。一个月两个月，我坚持着，一年两年我还在坚持着，谁让公司现在是困难期呢。第三年，我第二个孩子出生了，我再也坚持不住了。眼看着我深爱的人力资源工作在这三年中，因为我而滞后；总公司的日常工作虽然在正常运营，但我自己深知，转的是多么的吃力。有两个分公司项目同时在建，财务入不敷出，短短三年，银行贷款像滚雪球一样，从7位数从8位数，再到了9位数，以至到今天的10位数。我打了好多的报告，递交了N次的补缺申请，终于迎来了2012年年度会议把这项工作提上了日程，以为三年了，总算盼来了希望，集团对总公司的副总岗位空缺，有了规划，但我的希望最终，在会议上又被董事长轻描淡写的否定了，他觉的现在总公司一切正常，没有必要再招聘一名副总。我不知道是该感激董事长的信任，还是该憎恨董事长的蛮不讲理。最终，在过完年的时候，我毅然决定离开。下这个决心对于我是很痛苦的，一方面对公司的感情，对董事长的感情，以及那么多老同事的感情我割舍不下，另一方面看着自己用青春付出的地方，曾经带给我很多荣誉的地方，离开意味着从头开始。但比起人力资源工作，比起我自己的职业规划，我宁愿选择一切从新开始。

     到了现在这家商业性质的新公司，相比之前一直从事工业性质的人力资源相比，有很大的不同，商业更注重细节，关注服务，所以人力资源中的招聘、培训、薪酬、绩效都体现了这一原则。按照新公司的惯例，年度的总结计划工作是放到一月份中下旬甚至是二月份做的，借着三茅总结的冬风，在周年庆期间公司三个加班到二点的晚上，逼迫自己完成了人力资源的总结工作，因为年度人力资源数据工作还没启动，所以不像其他同学们那样，图文并茂，数据详细了。

    我现在所在的这家企业，从成立到现在，已经13个年头了，而在几年前又规划开了子公司，正式定在今年12月20日开业，现又在规划另一家子公司，计划成立总公司，所以在此规划基础上，想成立人力资源管理中心、财务管理中心、企划中心、招商中心等职能部门。因为之前是单店模式，所以很多人力资源制度都很不规范，现在要成立人力资源管理中心，所以建立系统的人力资源管理制度迫在眉睫，所以我构筑了人力资源管理中心模式为“一个中心两个部门”，集团人力资源中心负责管理体系的输出、负责两个公司人力资源部门的监督控制。对于管理体系，我计划建立“一个规划，七个系统”：所谓一个规划是指集团多层次架构下子公司人力资源规划，而七个系统分别是子公司的岗位与任职资格管理、员工绩效管理、薪酬管理、招聘管理、培训管理、员工职业生涯规划、员工关系管理等七大系统。对于监控方式，则采取季度人力资源审计的办法。在此基础上，这些工作我分三个阶段来完成。

第一阶段工作重点：总公司人力资源的基本情况了解，完成温岭人力资源部的组建工作。

1）组建集团人力资源管理中心的组织架构；

2）建立温岭人力资源部；

3）建立总公司培训学习制度；

4）协助温岭做好开业前的人力资源部的准备工作；

5）整理总公司的现有的人力资源管理制度，为建立集团中心的管理体系作好准备；

第二阶段工作重点：完成俩个公司的人力资源部的定编、定岗、定薪、定制的基础工作，建立集团人力资源中心的管理体系。

1）集团人力资源规划

2）岗位与任职资格管理体系

3）员工绩效管理体系

4）薪酬管理体系

5）招聘管理体系

6）培训管理体系

7）员工职业生涯规划

8）员工关系管理体系

人力资源管理中心建设一览表（略）

第三阶段重点：关于集团人力资源中心对总公司跟子公司人力资源管理的监督控制

定期对总公司、子公司的人力资源管理进行审计，人力资源审计步骤：

1）审查人力资源在促进完成公司目标和战略过程中所扮演的角色及所发挥的作用；

2）调查各方面审计中的人力资源指标情况。这些指标包括新员工招聘、人员流动频率、员工满意程度、法律纠纷、员工投诉、薪资市场指标、信息系统以及培训成效评估等，并且将这些指标数据与公司战略目标的关系进行分析向管理层汇报；

3）检验员工和管理层经理是否遵守公司制订的政策和操作准则。

从9月入职到现在，已完成的工作有以下这些：

一、部门工作建设：

1、建立部门周、月工作例会制度，对人力资源部门周工作、月工作进行计划与总结管理。

2、打造学习型部门，建立每周人力资源专业学习议题，鼓励部门员工采取理论联系实际的方法，用扩散性思维，开放式作答，督促式点评的方式，加强专业知识的学习与应用。

3、跟踪部门工作过程，追踪部门工作结果，对部门反馈及存在的问题及时解决并点评。

二、制度、规范建设：

1、建立了《退休与退休返聘管理制度》

2、建立了工作服的管理制度，实现帐物相符责任制；规范工作服采购流程，要求建立工作服供应商的档案管理，包括营业执照、税务登记证、组织机构代码证、供应商生产能力评估，采购合同，采购订单，工作服面料固定，同类面料市场价格调查等。

3、完善了《员工离职管理制度》，对于原先的离职工作交接管理进行了修改完善。

4、建立了《工资等级晋升制度》

5、根据市场调查，建立了温岭的《薪酬福利制度》

6、建立了导购员最低工资福利指导制度

7、修改完善了《营业部绩效奖金》

8、建立员工内部晋升渠道，岗位竞聘制度

9、建立了《中高层管理及核心岗位员工的年薪制度》

10、建立了员工轮岗制度

三、劳动关系建设：

1、梳理了锦江在职员工的合同档案，对于未签合同的、合同到期未续签的人员进行了整理，督促完成所有正式员工合同的签订。

2、对于锦江中高层管理人员保密及竞业限制协议的制定及签订。

3、完成了代理商没有在宝盛发工资交社保的合同备案工作。

4、规范了新员工入职、事假、病假期间缴纳社保的规定。

四、温岭公司开业筹备工作：

1、确立温岭公司的组织架构。

2、确立温岭公司的薪酬管理制度。

3、制订并组织、实施了温岭公司开业前的招聘规划。

4、参与温岭公司的开业。

5、调查研究了温岭现状，提出了温岭导购员由代理商自行管理模式方案。

6、策划组织宣传实施了温岭开业前大型招聘会。

五、其他活动参与：

1、制作了员工技能比武项目——演讲比赛的方案

2、组织实施了员工内部竞聘的方案

3、设计参与了员工技能比武的颁奖方案

4、组织实施了周年庆员工答谢晚宴、供应商答谢晚宴

5、筹备规划了春节联欢晚会的方案

6、参加组织周年庆人员安排调度工作

周年庆晚上天天加班到凌晨二点 ，小伙伴们，我的眼皮都在打架了，就到此为止吧。