看到案例,我的第一反应不是如何去处理,而是质疑事件f的真实性到底有多高。因此,我首先会想尽一切办法调查落实整个事件的来龙去脉,追根溯源了解事件发生的根本原因,然后写成报告,汇报给上级。我想只有做好这些基础工作,才能更公平公正地处理此类事件。
说实在的,这个描述看的人疑云满腹,因为逻辑混乱,矛盾重重,相信任何一个有判断力的人资都会提出异议。那么,具体有哪些需要我们去调查落实呢?
一、动机
为什么消极怠工?作为一名52岁的老工人,还是生产班长,最近为什么会消极怠工,不服从部门工作安排?案例中的人资认为是部门经理故意刁难,但我并不赞成先入为主主观臆断。我们还是先与双方当事人、周围相关同事进行座谈,详细了解老员工与部门经理的为人、两者之间的日常关系、老员工的具体工作内容、部门经理的管理风格等,从而找到消极怠工的真正原因。
二、权限
降职降薪到底谁说了算?假设老员工消极怠工属实,但谈到降职降薪,一个部门经理有这么大权利吗?不过可以确定一点,肯定没走正规的流程。毕竟这么大的事作为人资竟然跟局外人一样毫不知情,实在严重到离谱。我不清楚相关领导是否签字,但一个没走完的流程,一个未公布的准决定,就直接宣布实施了,未免太草率太儿戏了。
三、疑点
1、“就在今天,他到部门经理办公室,拿刀抵住部门经理的腰,让部门经理恢复他的岗位和薪资,幸好总算被我们劝下来了,没有发生伤人事件”。从这段描述可以看出,人证(我们)物证(老员工的刀)齐全,基本不存在大的争议。
2、“该员工行为已经违法了,但是现场没有其它人员,没有证据,该员工该如何处理”?前面还在说被我们劝下来了,这里又说现场没有其他人员,明的自相矛盾。不知道的还以为你和部门经理演双簧呢,怎么不早一步也不晚一步,偏偏遇上了。
调查了解事情的来龙去脉,了解消极怠工的起因,了解降职降薪的存在的问题,了解疑点的真实缘由,也就不难处理了。一般企业出现此类事件,都不喜欢闹得太大,主要是负面影响太大,严重的甚至影响企业品牌。作为人资,在掌握事实的基础上,应尽量弱化整个事件造成的不良影响。
一、对老员工以倾听沟通为主,教育为辅
我曾去富士康这类企业做过心理咨询。很多员工闹事,很大一部分都是鸡毛蒜皮的小事,而生产车间一般都是重进度轻管理,对员工的想法不闻不问,员工情绪很容易因某个事件而爆发,不是消极怠工就是聚众闹事。而耐心真诚的倾听和沟通很容易建立信任,这是处理问题的良好开端。如果我们上来就讨论怎么处理,无疑已经定性了,显然缺乏公平性,更容易导致员工的逆反心理。
案例中的老员工,就像一头老黄牛,只知道埋头苦干,不善于沟通,更缺乏一些职场的应变能力。而部门经验的管理也比较简单粗暴,进一步激化矛盾因此只有在建立信任的前提下,让其打开心扉,畅所欲言。特别是在事情过后,情绪稳定下来,这时候人资可讲一些法律知识,让员工认识到这种行为的危害。
所有谈话必须做好书面记录,本人签字确认;同时必须告知他,公司保留起诉他的权力,悬而未决更有威慑力。 这对于预防此类事件的发生有实际意义的帮助。
二、对部门经理必须严肃批评
可能部分人资认为,部门经理作为受害者,公司应该全力安抚,怎么能严肃批评呢?火车跑得快,全靠车头带。当员工出现消极怠工萌芽状态时,请问部门经理在做什么?当员工不服从工作安排,部门经理采取了那些措施?对员工实施降职降薪,有过请示汇报没?正是部门经理的这些不作为,导致矛盾一步步的激化,最终演变成员工与领导之间的对峙。因此,必须严肃批评,让部门经理深刻认识到自身的错误。
三、组织当事人面对面承认错误
其实很多这样的事件并没啥深仇大恨,干戈化玉帛是最好的结果,面对面承认错误是最有效的方式。作为老员工,还是生产班长,可以说是公司发展的中流砥柱,有问题反映问题,再怎么也不能消极怠工、人身攻击吧。对于自身的错误必须有深刻认识,对当事人造成的困扰应真诚道歉承认。
作为部门经理,事件起因与自身管理疏忽造有很大关系,要敢于承认自己的错误,如果跟员工打“太极拳”,必将导致老员工更大的不满,这有可能是事件进一步扩大化的导火线。如果老员工的要求纯粹是无理取闹,则必须态度坚决地拒绝无理要求;否则,以后员工的要求仍有可能通过闹事来提出。
四、收回无效决定
降职降薪可以说是整个事件的导火索,但我们必须清楚:没有经过相关领导签字确认的降职降薪是无效的,既然是无效的,理应收回。
五、治标更要治本
整个平息闹事后,相关部门必须作出深刻的事件沉淀,从源头杜绝此类事件的再次发生。通过深入了解整个事件的前因后果,我们也清醒的认识到,公司在管理制度、沟通渠道、流程体系、心态培训等方面都必须不断完善和改进。
这类事件在很多人看来,老员工应该被记大过、追究刑事责任甚至被开除,而部门经理是单纯的受害者。但没有调查就没有发言权,我们应避免先入为主事先定性,这样看似给了员工严厉的处罚,但却埋下了一颗更大隐患的定时炸弹。堵不如疏,如何解开员工心结,如何弱化事件影响,如何完善公司制度流程,从根本上解决处理,才是我们应该重视的。
57楼 quyan
分析得真好!赞!员工关系处理得很到位,鞭辟入里。
56楼 品善论金
都想多了。。。这么大的问题估且不论谁对谁错,竟然不请示老板?
曹锋
@果雷山大少:呵呵很赞同啊,不过我第一段中也提到汇报给上级
55楼 飞的更高啦
很深刻,很人性化,学习了
54楼 1264732590
学习了,谢谢分享!
53楼 李秀川
学习了!其实很多这样的事件并没啥深仇大恨,干戈化玉帛是最好的结果,面对面承认错误是最有效的方式。作为老员工,还是生产班长,可以说是公司发展的中流砥柱,有问题反映问题,再怎么也不能消极怠工、人身攻击吧。对于自身的错误必须有深刻认识,对当事人造成的困扰应真诚道歉承认。
作为部门经理,事件起因与自身管理疏忽造有很大关系,要敢于承认自己的错误,如果跟员工打“太极拳”,必将导致老员工更大的不满,这有可能是事件进一步扩大化的导火线。如果老员工的要求纯粹是无理取闹,则必须态度坚决地拒绝无理要求;否则,以后员工的要求仍有可能通过******来提出。
52楼 猫咪和老鼠
其实很多这样的事件并没啥深仇大恨,干戈化玉帛是最好的结果,面对面承认错误是最有效的方式。
说得很对啊。分析很好。学习了!
51楼 坚持下去就是光明
学习了,遇事先分析,感谢分享
50楼 龙之梦LZJ
查清事实,分析原因,从根本上解决问题!
49楼 Sally阿丽
真的很实用~~~~~~~~谢谢分享~~~~~
48楼 爱小猪晴晴
学习了,谢谢分享
47楼 月月的爸爸
分析的很好 谢谢
46楼 小荷月02
流程十分清晰。事件处理由表象再至深入,公平合理。收藏!
45楼 语眉的家
没有调查就没有发言权!人性都是本善的,为何员工要这么做呢,尤其还是一名老员工。不是站在员工那一面,而是在发生事情的时候或者听到事情的时候,先有逻辑判断,去掉主观的“惯性”思考模式,想想员工为何这么做的原因,了解清楚,做出正确判断,解决问题。不论什么人犯错,都应有面对的错误的勇气!大家本着去解决问题的以及真正为公司为员工考虑的出发点,任何问题都有3种以上解决方案。
猫咪和老鼠
@语眉的家:3种以上的解决方案?细想,这个观点很对啊。不见得要么往东要么往西,是吧,呵呵。
44楼 皮皮虾0204
学习了,谢谢!!
43楼 新昊玮陈部
谢谢夏天512分享!分析很全面也很到位!我非常认同你的观点!要清楚知道老员工怠工一定是的有原因的,而且随意降工资也不符合劳动合同书,这件事要是发生我们身上,我们该怎办?很重要的原因是因总部经理处理事情有所欠缺。对512卡卡的分享再次表示感谢!
曹锋
@新昊玮陈部:谢谢,你的肯定是我的动力
42楼 wslm
学习了,谢谢分享
41楼 对我笑
“如何解开员工心结,如何弱化事件影响,如何完善公司制度流程,从根本上解决处理,才是我们应该重视的。”谢谢分享!
40楼 芷菱
学习了,谢谢分享!
39楼 sunyl
分析到位,这个案例是典型的沟通不畅问题
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