推荐 如何设计科学的人才培养体系

    人才培养包括多种方式。并且一项能力的培养与提升需要多种培养方式的给合。这些培养活动，既包括传统的自我提升（自学）、课堂学习（课上学），又包括其它诸多的培养方式，如长期任务与短期体验（干中学），接受辅导（跟人学），担任讲师与教练培养他人（分享与总结）等等。也就是说，针对一项具体的能力，至少有五种培养方式：一是课程培训（CT：Classroom Training）、二是任务与体验（PT： Practise Training）、三是自我提升（SL：Self-Learning）、四是接受教练辅导（GC：Get Coaching）、五是培训与教练他人（CO：Train or Coach Others）。（如表1）

     对于同一能力不同层级，也需要不同的培养方式。例如，演讲技能从第一级提升到第五级，从掌握有限的概念性知识到成为内部专家，能给出专家级的意见，领导他人成功进行运作需要通过多种不同的培养培训方式的给合，这包括自学、课程培训、项目实践等。

    那么，具体岗位的人才培养体系（培养地图）应该如何来设计呢？简单地说，就是‘四步走’。下面，我们分步说明。

第一步：分析培养主题，确定培养目标

    我们在执行一项任务时，往往会同时需要使用多项能力而不是单项能力，而且这些多项能力应该形成一个统一的整体，必须同时得到展现，而不是依次展现。另外，人才培养的目的在于提升员工的能力，因此理论上人才培养的主题应该是针对能力标准。但是今天我们要做的人才培养却是直接针对关键任务，以员工在培养后能否执行关键任务为培养目标和评估标准。也就是说我们设计培养主题的时候不是直接根据能力标准里的一项一项的能力，而是直接根据关键任务的一个一个关键任务，将完成这个关键任务所需的能力作为培养主题。

    能力只有依托于执行工作任务才能得以发展，同时，能力是否得到了发展，也必须通过工作任务的完成情况来证明。

    GE、IBM等公司都是以关键任务本身，如客户拜访作为培训课程的名称和目标，把完成客户拜访这个任务所需要的产品知识、表达技巧等能力结合客户拜访的任务流程，设计到培训课程里，并且以学员在结束培训后，是否能力独立自信、较少请教他人、无差错地执行客户拜访任务为评估标准，就克服了《表达技巧》、《人际沟通》等以单一能力为内容的培训课程的局限性，大幅度提高了能力与具体任务的切合度，降低了员工学以致用的难度。实践证明，这一设计理念大幅提高了人才培养的效率，加速了人才成长的步伐。

    在任职资格标准中的能力标准的分析中，是根据每一关键任务进行的，也就是说一关键任务会对应相应很多的知识、技能与能力素质。培训内容根据关键任务来设计！一个关键任务就是一个培养主题。

    明确了培养内容，接下来就是根据培养内容明确培养的目标。表2、表3。

第二步：匹配培养的方式

    在明确了培养目标之后，接下来就是匹配培养的方式，每一种培养方式与相应的培养目标之间应该保持一致。（表4、表5）。

第三步：设计培养频繁 、培养周期

    在明确了培养方式之后，还要关注几个问题。

    如果我们去设计一个培训计划，去培养员工的演讲能力和谈判能力，你准备先培养哪一个能力呢？这实质上是能力难度及培养顺序的问题。一般是先培养演讲能力，后培养谈判能力，因为前者的难度低，同时又是后者的前提。这是因为当低难度的能力没有构建完成之前，直接展开对高难度能力的培养，会更难！

    另外，当一种能力没有进入稳定点时，引入其他能力的培训会对前一种能力的养成形成干扰。例如，开车转弯打方向盘时候，一个十年驾龄的老司机凭着感觉就能自如地转弯，但是一个新手，他得先判断转弯的角度，然后再琢磨方向盘打多大的角度，而且可能每次都不能一次转弯成功。我们如何才能判断一项能力是否进行稳定点呢？判断一项能力是否进入稳定点，就是看是否从有意识的、非习惯性行为转变为无意识的、习惯性行为。

    我们培养人的一项能力，不能只教会他方法，知识，而是要让这项能力进入稳定点，也就是对人的能力的培养必须让这项能力从有意识的、非习惯性行为转变为无意识的、习惯性行为。因此我们在设计人才培养体系（培养地图）的过程中，必须依据能力的稳定点，确定培养路径的里程碑，直到这项能力进行稳定点，成为无意识的、习惯性行为，成为自动自如地行为。

    依照由易到难的原理，如果我们要求学员从有意识、不习惯性行为转变成无意识、习惯性行为，则必须通过不断的强化干预，达到无意识习惯性行为程度。因此，能力培养是一个持续不断的过程，对人才的能力培养绝不是简单地给他上一门课程，而是除了上课外，还得要求他进行自学，在工作中进行反复练习。当然，到底一项能力从有意识、不习惯性行为转变成无意识、习惯性行为需要多长时间？需要经历多少频次的训练？这需要去研究、去探索。

    在培训课程结束之后，学员对所学内容的记忆会马上呈现出一个迅速衰减的过程，即遗忘的速度非常快，直到一定程度后才呈现出缓慢遗忘的状态。我们把这种现象称之为遗忘率。遗忘率会因为不同的能力、不同的难度而不同。比如，识别假身份证与识别假币的难度是不一样的，前易后难，前者的遗忘率比后者要低。针对不同能力的难度和遗忘率，我们应该有针对性设置课堂培训后的训练强度、频率和周期，直到该能力进入了稳定点。

    也就是说，在培训结束之后，如果没有采取任何实践强化的策略，培训的效果则逐步消失，直致归零。为了避免这种情况，就应该在实施行动前以《培养地图》的形式进行系统的规划。

    因此，接下来要做的就是设定每一种培养方式的培养实践频次？设定培养的周期？换句话说就是上多少课时的培训、经历多长时间的长期任务、短期体验几次、自学多少时间、自我训练多少次、接受多长时间的教练与辅导、教练与辅导他人多少次等等，目的就是让这项能力进入稳定点。

   ‘学习的乘方法则’认为，信息在被记忆的过程中有一个特性叫做‘实践强化’，简单地讲，就是实践2次，对信息的记忆强度就是2*2=4倍；如果实践3次，对信息的记忆强化则达到了3*3=9倍。”。

    当然不是实践的强度越多越好，这是因为对同样的培养内容通常在达到或超过6~7个训练单元（频率）后，训练效应引起的边际进步率是在降低，就像到达‘n型抛物线’的顶点后，随着学习量的增加，学习率在减缓。

    经验数据表明，针对有一定难度的知识和技能培养频率的设计上，通常要求每个培养主题训练的频度在3-5次：对于新手或具有一定难度的培养内容，训练频度设定为5次，对有经验或难度相对较低的培养内容，训练频度设定为3。

    能力的难易程度也会影响实践强化的效果。低难度能力的稳定性低，可以在短时间内迅速提升或下降，如行政技能、技术知识，可以在1天内从0分提升到85分，在30天内从85分下降到最低的12分。高难度的能力稳定性高，在短期内只能有限地提高，或者有限地下降。因此，培养难易程度不同的能力，其训练频率与周期也应该不一样。

    通常，低难度的能力，如行政技能，实践的强化效果高于‘学习的乘方法则’的结果；中等难度的能力，如演讲技能，实践的强化效果基本对应‘学习的乘方法则’的结果；较高难度的能力，如谈判能力，实践强化的效果则低于‘学习的乘方法则’的结果。”

    因此，明确了每一种培养方式的培养频次，接下来要做的工作就是对每一频次的培养活动进行培养周期的设定。

    培训结束后的30天左右，无论是知识还是技能，学员的测试分数都低于培训结束时的分数，甚至接近培训前的水平，呈现了归零的趋势。‘归零法则’说每一频次的培养周期不能超过30天，也就是前一次学习训练与后一次学习训练的最大间隔不应起过4周，否则就是白学了。也就是现在做了一次知识的课程培训，最长应该在第4周后安排一次强化练习，哪怕是考试也行。

    还有一个需要考虑的地方，一个人进入一个岗位任职，是分阶段的，通常可以分二个阶段。第一阶段，也是从上岗——6个月，叫‘适应期’。在这个阶段，任职者一是需要迅速掌握新职位需要了解的相关流程规范制度、工具的使用方法等；二是以新的角色融入新团队，并且完成角色转换。第二阶段是6个月——3年，这可以称之为‘绩优期’，在这个阶段任职者通过能力的提升，实现业绩目标。这二阶段的任务不一样，培养的内容也就不一样。

    与能力获取先后相关还有一个概念，这就是‘干扰理论’。什么是就是‘干扰理论’，举个例子，今天我换了新的电话号码（后来的记忆），但是旧的电话号码用了四五年了（先前的记忆），所以有时候就想不起来新号码来，这就形成了干扰。临睡前学习内容的保持优于白天，因为所受的后继学习的干扰较少。

    因此，在进行培养周期分析的时候，既应依据‘学习的乘方法则’、能力的难易程度与稳定性、‘干扰理论’以及分析任职的不同阶段，设置能力培养的先后次序，训练的密度、强度、方法、时间周期等等。

    第四步：将培养内容结构化，输出培养地图

    前面我们明确了每一个培养主题的培养方式、每一种培养方式的培养频次以及时间安排等等。将这些数据结构化填入《销售工程师一级培养地图》中的空格里，就形成了培养地图。

    这一步其实也很简单，当然也有几个问题需要注意。在培养地图中，是以周为时间单位组织培养活动的。因此在培养活动安排时，每周的课程培训时间、任务与体验时间、培训与教练他人、接受教练辅导的时间总和不能超过40小时。另外，接受教练辅导所需时间和任务与体验培养项目的时间可能同步，也可能不同步，教练往往利用员工任务与体验活动进行在岗训教练辅导，也有为学员安排专门的教练进行辅导。

    销售工程师一级的培养地图（表10）显示，将一个转正的大学毕业生培养成一位合格的销售工程师（一级）周期为24周，也就是半年。这里有二个问题，（一）什么是合格的一级销售工程师？在培养地图的概念里，绩效目标达到公司全部一级销售工程师平均水平即为合格的销售工程师。（二）那么如何来衡量半年来的培养成果？通过这些培养活动，学员的个人业绩是否达到了平均水平？这个周期应该是越短越好。越短说明我们的培养活动针对性强，也说明培养的投资回报周期短。这个周期越短对公司越有利。随着培养活动的进一步精准化，缩短了无效的培养时间，减少了无效的培养投入，这个周期会肯定越来越短，培养成本也越来越低。

    有了《培养地图》就等于有了一个人才培养指南，什么时间上什么课程？进行什么训练？进行多长时间的训练？都做了明确的规定。一切都结构化了、标准化、体系化了。

【作者简介】

    杨序国，人才管理咨询与人才测评专家，曾帮助广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、中航工业哈飞、南京儿童医院、书香酒店、包商银行等30多家企业成功实施素质模型、任职资格、领导力、人才测评、人才培养等项目。先后发表文章20余篇，著有《HR培训经理》《任职资格管理》、《绩效管理何以见绩效》等专著。