【转载】绘制学习地图

有句广告词这么说：“我是当了爸爸之后才学习当爸爸的。”同样一句话，也适用在许多主管或经理身上，对他们来说，同样也是：“我是当了经理后才学习当经理的。”一项权威的研究表明，有56％的经理人，是在上任后才开始学习管理和领导力。

如何避免这样的人才培养不力，员工如何才能从容应对轮岗或晋升？公司的组织结构往往错综复杂，一个个岗位所要求的能力技能又有所不同，员工在其间工作和寻求发展，就如同开车旅行一般，需要一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的动力和能量。这就是学习地图的关键意义！

一、什么是学习地图

学习地图(Learning maps)，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等。

通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。如图表1所示，学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线条学习路径、管理线条学习路径等。

图表1： 学习地图示例

企业大学为什么什么如此流行，并逐渐取代传统的商学院？一个关键的原因就是企业大学的办学方针是能力本位培训（CBT，Competence Based Training），而不是学历本位培训。能力模型的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔和培养方法。

基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。根据各专业序列的能力模型，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。同时，通过对现有员工的能力评估，发现每一个员工的能力优势和弱项，然后可以有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至整个的组织能力。

培训的生命力在于与公司业务及员工职业发展的紧密结合。麦当劳强调的是“全职生涯培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，都设计有不同的课程，透过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训。培训一般的服务生是在店堂里，通过学习麦当劳手册和现场观摩实习实现的，这时的培训主要是技能方面的。如果要升为店长，则必须进入当地或区域的培训中心学习，这时管理培训就成为主要内容。积累经验后，如果有可能升为地区经理，则要进入全国性的培训中心学习。而要成长为大区经理，则要到美国麦当劳总部去培训学习，其接受培训的知识内容和方式都随之变化。

早在1995年，微软便组成了一个由80人应用开发并执行的“SPD”（Skills Planning  &Development）项目，SPD项目的目的之一就是要让工作与员工能力相匹配。在微软的SPD项目中，对每个职位族都进行了能力识别，在每类能力中，还定义了4种技能层次：基础层、工作层、领导层、专家层。每种能力中的每个技能层都要以3-4个要点来描述，使其清晰和可度量。微软内部信息技术部的“学习与交流资源”小组就是充分利用能力模型去测试、转化和发展知识的。

基于此，在学习地图中，会包括职业生涯纵向发展的晋级学习包和职业生涯横向发展轮岗学习包。当员工的职业发展走向更高层级时，为了帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。例如，当基层员工需要晋级成为管理人员时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从专业能力到管理能力，学习管理技巧及工具等。 职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容。

在我们的协助下，一汽大众绘制了清晰的学习地图，以岗位能力模型为基础，在明晰职业发展路径的前提下，给于员工系统的学习规划、先进的学习方法和丰富的学习内容，使员工从进入公司开始，到成长成为一名优秀的管理人员，在这一过程中的每一阶段都有相应的学习支持。简言之，学习地图，整合了岗位能力模型、职业发展通道和企业中的学习资源，为员工在企业中的学习发展提供导航系统。如下图所示：

图表2：学习地图的核心要素

学习地图最佳实践

Sanofi-Aventies美国制药业的巨头之一，16000名员工分布在美国14个不同的地区。该公司2006年运用学习地图方法，将专业能力模型、职业生涯和学习活动有机整合在一起，为员工提供了一个自我学习的导航系统。借助学习导航，员工只需要明确自己的发展方向，就可以在学习地图上自主选择适合自己的“营养套餐”。学习地图中整合了700多门以各种形式的学习资源，如教材、视频、在线学习、课堂授课、学习社区等，可以充分满足员工的发展需要。该公司因为该项目而成功获得了ASTD 2007年度的最佳实践奖。

“学习地图不仅是成功地帮助公司达到它的销售目标，它也增强了学习对于支持业务发展的力量。学习地图的实施让学习和个人发展建立了比以往更紧密的联系，也是我们进行学习型组织建设的宝贵经验。” —— Mike Capaldi  销售培训与领导力发展副总裁

二、为什么需要学习地图

“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”，这是CCTV10的著名广告词，也是为什么需要学习地图三个最好的理由。

（一）尺度：为员工职业发展提供动态的能力标尺

传统上基于能力清单的课程体系，可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容。但是，这仅仅是一种静态的框架，没有根据员工的职业生涯通道和职业生涯发展形成具体的路径。在员工岗位转换、跃迁的时候没有相应的学习与发展节点予以对应。

而学习地图可以根据员工职业生涯发展而进行动态调整。从新员工到转正后成为普通员工，员工的学习与发展是单线条的。当成为骨干员工之后，员工需要面临是走专家路线或是管理路线的抉择，学习地图在这里分叉管理通道，分别进入专家路线和管理路线，即“Y”型发展通道。

IBM以员工为企业最重要的资产，对员工的成长有很大的期望，每个员工也都有自己的发展需要，但能升到经理、总监的只是少数人。所以，IBM向员工提供管理和专业两种成长渠道，使员工有多种机会和广阔的空间去发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出想做经理，在管理方向发展，公司则要考察该员工是否有这个潜力。考察结果认为有发展潜力，则把该员工存入经理人才储备库，并列入经理培训计划中去，在适当时候接受3个月时间的经理人员培训。课程合格者，遇有经理职位空缺时，可以立即上岗。如果员工想做技术人员，在专业方向发展，IBM也提供了广阔的发展空间，可以一级一级地向上发展。当发展到一定级别，并且具备以下三个条件：作过一定的项目；带过新员工；在公司培训中教过一定的课程，就可以参加公司专门组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，给予相当于高级职称的级别，这个级别和管理职位的总监平级。

学习地图为员工的职业生涯发展提供不同的通道，让企业中不同特点的员工都能尽其所能，学习地图具有很强的适用性。针对每一个岗位或者是每一个亚职位族，学习地图均能提供“Y”型发展通道。当员工职业生涯发展意愿或工作安排发生变动时，还为这种选择和安排提供不同岗位的轮岗包。

同时，根据企业发展的不同需要，管理培训生及储备干部的学习发展路径也可以在学习地图上有所体现。因此，学习地图具有很强的适用性。

（二）角度：不仅方便企业，更有益于员工

学习地图是培训管理的指南针，将为培训部门提供培训管理的统一视角。学习地图清晰的指出了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容与员工的现状进行对比，就能够得到相应的培训需求，从而建立系统科学的培训规划。与此同时，学习地图有效的整合的大量的学习资源，无论是传统的课程资源还是更新颖的行动学习、e-learning等等，从培训部门的角度看，员工在各个阶段进行学习内容的选择，而培训部门可以根据年度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，确定适合的学习方式，从而提供相应的学习活动。

从员工角度来看，学习地图是员工在企业中学习发展的导航系统。学习地图能清晰的告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力。一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途，借助学习地图中的“学习发展手册”，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。在路途中，应知、应会、应用的学习内容被清楚有序地标识出来。同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。

同时，在学习地图背后可以构建一个“评价中心”，员工通过评价中心可以测评出自我的“能力曲线”，可借助学习发展部门或者直线上级经理的指导，拟定出个人学习发展计划，即“学习路线”。

图表3：个人学习发展记录与计划

（三）高度：超越通常意义上的课程体系

学习就是去上一堂一堂的培训课程吗？显然不是。学习地图关注的核心内容大大超越了通常意义上的课程体系，能从一个更高的视野来审视对员工学习的支持。课程在这里仅仅是诸多学习内容的载体之一，上课也仅仅是一组学习活动中的一个环节而已。

员工能力的提升需要丰富的“营养套餐”，这些学习内容需要做到针对性和多样化，并和能力需求紧密匹配。根据不同的层级涉及到的不同技能知识点，为学习者配备丰富的餐点，是决定学习地图“导航性能”的关键因素。在学习地图的理念中，以学习者为中心的学习最好是“自助餐”的形式。

在学习地图中，员工可以自选适合自己学习偏好和学习需求的学习活动。学习活动是旨在完成特定学习目标而进行的各种学习操作的总和，是采用一种或多种学习方式，学习一种或多种学习内容的行为（设计）组合。与一个知识点或技能相匹配，我们可以在学习地图中为员工提供多种学习方式：去教室上课，或在网上自学，也可以去参加一个行动学习，或者加盟一个针对性的实践社团等。

学习地图最佳实践

在东莞移动，该公司人力资源部为员工绘制了清晰的学习地图。围绕学习地图，东莞移动的员工可以以"职业发展生涯为目标"、"以能力提升为导向"建构自己的"个人学习发展计划"，安排自我学习进程。首先，东莞移动的每一个员工从学习地图中的学习发展手册中了解自己在企业中的学习发展路径，经过评价中心分析能力短板，或者通过绩效分析明确重点提升能力。然后，员工与上级领导、人力资源部一起，从学习地图出发制定当年度的个人学习计划，培训部门汇总后形成公司全年的培训计划。最后，员工参与学习后，获得必要的能力，同时在学习地图上往前迈进一步，成为下一次学习开始的起点。当员工迈步跨过一个又一个学习的里程碑时，他们切身感受到自己离成功越来越近了，对于学习的激情和热情也自然能被不断激发。整个过程不断循环，在东莞移动营造了持续学习的学习文化。

图表4 东莞移动学习价值链

三、如何绘制学习地图

根据企业中学习地图覆盖范围、面对学习主体的不同，学习地图可以分为以下三种类型：

1、 整体型——针对公司全员的学习地图，如Sanofi-Aventies和东莞移动的学习地图；

2、 群体型——针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部或新员工等，如西门子卓越领导学习地图；

3、

重点岗位型——针对公司中的重点岗位、重点序列建立的学习地图，当公司中的培训资源、培训费用有限时能够有的放矢的投入。如在安利公司，进行学习地图建设时重点考虑的就是人数众多、对于公司发展极为重要的销售队伍。

无论是何种学习地图，其绘制方法的关键步骤都是一样的，包括四个步骤：岗位梳理、能力分析、内容设计以及体系建立，如下图所示。四步骤的成果分别是岗位库及职业发展路径、能力地图或能力模型、学习内容及学习活动，最终统合为学习地图以及员工学习发展手册。

图表5：绘制学习地图

（一）步骤一：岗位梳理

通过岗位梳理，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合公司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道。

（二）步骤二：能力分析

针对不同的工作岗位进行能力分析，通过行为事件访谈、战略研讨会、能力分析研讨会等方法构建出的能力地图是绘制学习地图的关键支撑。能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。优异的企业学习地图需建立在良好的能力模型基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。

在这一过程中，能力地图的构建将解决困扰诸多培训管理者的问题：是不是一定要有能力模型才能建立课程体系？答案是显而易见的，有能力模型无疑能成为学习地图的有力基石，但没有能力模型，培训部门也可以通过对能力地图的梳理构建出切合实际需要的学习地图，并且能力地图也可作为将来企业进行能力模型建设的参考依据。

（三）步骤三：内容设计

学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤依然有三：学习内容获取、学习内容分类以及学习内容分级。

学习内容获取主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施，可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习学习内容，亦或是更广义概念的学习活动，例如内部研讨、读书会等等。

在选定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘该能力的关键要点，其次确定学习内容的听众对象，不同培训对象所需求的学习学习内容差别很大，例如面向管理层可提供一些抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式。

分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应，若已有成熟学习内容，则可直接购买；若无，则可考虑进行模块化的学习单元的开发或者设计（指模块化的学习材料，如某学习内容的某章节）。最后，组装形成所需的学习学习内容，完成学习内容映射。

学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各职位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。

（四）步骤四：体系建立

汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学习地图。

学习发展手册是学习地图在员工层面应用的最佳方式。基于学习地图，学习发展手册通过更为直观化、生动化的形式和更丰富的阅读内容，将员工在企业中的学习路径娓娓道来，帮助员工不断明晰自己所处的位置和未来发展方向，不断激发员工的学习兴趣。

目前几乎所有的企业大学或培训中心都已经建立或开始着手建立课程体系，然而大多企业仅停留在“表面菜单”水平的“杂货铺”阶段。很多企业将课程体系等同于课程库或是课程资源清单，对课程体系的一个简单定义为“企业为满足培训需求而提供的一系列课程资源，包括课程架构、课程内容、课程形式和课程安排等。应该说这个简单的定义满足了企业课程体系建设的初级阶段，概括了“课程”的内涵而忽略了“体系”的实质。所谓的课程体系只是一些临时、零散课程的堆砌，导致：课程缺乏对应岗位能力要求的针对性；课程与课程之间缺乏逻辑上的系统性；课程与员工职业发展通道没有连续性。企业大学需要从传统的课程体系升级为现代的学习地图，凯洛格（KeyLogic&TLS）的学习地图方法已经在一汽大众、安利中国、北京移动、内蒙移动、周大福等企业获得了成功应用。

将岗位能力、学习资源、和职业发展有机整合在一起的学习地图，对于企业学习发展以及培训管理工作而言，不仅可以在运营层面上进阶提升，更可以在战略层面上发挥卓越的功效。透过学习地图方法，可以将公司的战略地图转化为能力地图，再将能力地图转化为学习地图，从而把公司战略发展和员工能力提升紧密关联。

杰出的平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，BSC）管理方法告诉我们，推动公司财务卓越表现的因素，依次是顾客、运营流程和学习与成长，显然，学习与成长是最根本的驱动因素。和战略地图的核心理念一样，学习地图的长效价值是，企业通过在学习与成长等方面的核心投资，才能创新和建立战略优势和效率，进而使公司把特定价值带给市场和客户，从而实现股东价值。

这也正是Keylogic学习服务的核心理念之一：从战略地图到学习地图！

学习地图最佳实践：西门子

“西门子卓越领导”管理培训（Siemens Leadership Excellence）就是西门子人才培养体系中最有特色的一部分。该项目是在学习地图方法的指引下，以领导力模型为基础，以职业生涯发展规划为主轴，为管理人员设计开发了与发展节点相对应的学习活动。该项目由五个级别组成(Sl-S5），各个级别的管理培训课程与受训员工的职能级别一一对应，例如接受MC课程的员工，其职能级别也在5级。

第五级别S5面向具潜在管理才能的员工，培训目的是提高被培训者的自我管理和团队建设能力，其课程组合是MC（Management Course），内容包括西门子公司及其愿景、价值观和目标、项目管理技巧和自我组织、团队建设和人际沟通、领导风格等。

第四级别S4面向高潜力的初级管理人员，培训目的是使被培训者具备初级管理的能力，其课程组合是AMC（Advanced Management Course）内容包括平衡利益相关方，业务战略实施和团队授权等。

第三级别S3在亚太地区进行，用英文教学，面向负责核心流程或多项职能任务的管理人员，培训目的在于开发他们的企业家职能。课程组合GMC（General Management Course）内容包括有效的企业家管理、行为管理、创新和变革管理、经营战略、领先的财务和股东价值等。

第二和第一级别的教程(S2、S1)最高，均在设在德国的西门子大学进行，用英文进行，面向担任重要职位的管理人员、负责全球性／地区性产品或服务的管理人员、负责两个以上职能部门的管理人员。培训目的在于提高他们的领导能力，其课程组合分别TMC（Top Management Course）内容包括全球化、电子商务和新经济、领导力和回馈、企业文化和管理、组织战略和变革、地方化经营和文化差异管理等；CMC（Corporate Management Course）内容包括人力与战略进程的结合、变革管理与永续经营等。

从S5到S1，所有的学习活动是混合式的，包括研讨会、远程教学、多媒体教学及参与实际项目等多种形式，持续时间约为5到10个月，具体过程如下：

图表6：西门子学习活动设计

对培训项目的的效果评估与考察该员工是否符合晋升标准的工作是同步进行的。如果员工得到晋升，其职能级别得到提升，自然也就进入了下一级别管理培训课程的培训，各级均以参加前一级所获得的技能为基础。

西门子使用PMP（Performance Management Process）来选拔参加管理培训的员工。PMP分为“PMP员工对话”和“PMP圆桌会议”。PMP员工对话由经理人员和员工直接开展，年终填写“PMP员工对话表格”，这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话内容涉及：员工职能及责任范围，业绩回顾及未达到预期结果的原因分析，潜能预测，未来任务及目标设定，员工本人对职业发展的看法，双方共同商定的发展措施。

PMP圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工去年的工作业绩进行考查，并制定针对员工的具体发展措施。