“人事”如果离开了“人”，就没有“事”了

作者罗明更新于：2014-11-16 22:02 15687

内容来自 2014-11-18 打卡话题

　　我一个月前入职内地的一家酒店工作，任HR主管，是由总经理直接招录进来的，总经理也只是在我前面入职四天，而且是个非常强势的人，刚一上任，就给各部门来了个下马威，动不动就是教育与罚款，要求非常严，让底下的员工很是反感，怨声非常多。除了新招进来的几位员工外，其他老员工几乎是不服从管理，比如早会迟到或不来，分配下去的任务不执行不配合等。
　　总经理要求我监督各部门的工作，说如果各部门不服从管理，这也是我人事工作的不到位，对待这种情况我该如何去着手呢？

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案例纲要：

1.新入职HR主管与总经理

2.行政管理大于人性管理

3.HR主管监督各部门工作

个人见解：

在案例分析之前，我讲一个我经历的故事，我们有一名内勤，她非常为公司着想，严格执行公司的制度，没有人情可讲，没有一点点的偏离相关文件，从公司角度，她是一名好员工，一心一意为公司着想，而客户对她的评价都是：刚正不阿，为人有原则；但是结果我们能够猜想到，她经常让客户生气，很生气，因为原则与实际情况相冲突，没有刚性的沟通，那就形成了直接冲突，最后投诉到总经理那里去了，客户说，如果她不走，那么他走，这么直接的威胁；而总经理做出的决定竟然是让这么员工走，我当时刚刚入职，很好奇，就傻傻的去问我们部门主管为什么会这么做？当时给予的回复是：作为一名服务人员，你都把你的客户都得罪光了，你接下来怎么开展工作？公司将会损失更多，而不是现有的收回了多少；当初一下子恍然，想到了一句话：人事部门，你离开了，人，那么就没有你什么事儿了；

既然我们能从生活的案例中得出经验：以人为本，那么对于案例中的情况，我们该如何切入呢？

“人事”如果离开了“人”，就没有“事”了 1.总经理背景了解：知己知彼百战不殆，这句话大家都知道，我们还明白一点，换一家公司，我们一开始并不能融入一家新的工作，管理模式，工作模式，工作方式，工作方法都还停留在原来的基础上面，所以，HR人员深入了解总经理的背景，将有助于帮助更加全面认识总经理，能够促进与他的交流与理解；

“人事”如果离开了“人”，就没有“事”了 2.正确认识“新官烧火的举动”：不管是基层管理者还是高层管理者，短期内都是希望出业绩，产成果，所以，必要的举措或者其认为有效的举措将会大力的推行，而实际的效果呢，可能原有的管理人员并不认可，因为，他们已经习惯了原有的模式、结构、流程，所以他们会抗拒；这个时候，作为HR主管，承担协调的角色就显得很有必要了，比如进行惩罚的时候，做好事后安抚与防止二次发生的措施预防，很多时候，我们在处理事情的时候，就是抓一次处罚一次，处罚后就没有之后了，这个是时候，我们应该针对制度不合理的，不规范的进行修正（比如我们的绩效时间节点，如果超期了，那么接受扣分的处罚，可是一开始并没有提到请产假，请其他假期造成了晚期如何处理，如果这次按照制度执行，为了树立制度的权威性，那么下一次，我们就应该修正制度，给上一名处理人员解释，这次的处理是为了下一次的不再重犯）；

“人事”如果离开了“人”，就没有“事”了 3. 由过程到结果的改变：我们单纯从行为上：迟到、分配任务不执行等“额外”行为，分析一个人是否服从管理这么简单、粗暴的方式，让我想起了一个词语：回归到原始的人事管理，靠着监督来执行，而不是主动接受方式，说到底，这个是推动力的缺乏，单靠人员跟踪，不能解决这个根本问题，考虑进行绩效引导、绩效推动+温馨提醒双重的方式进行；这样，每个月月底总结的时候以结果说话，大家即使被“处罚”了，心里上面也更容易接受些；

“人事”如果离开了“人”，就没有“事”了 4. 由凭感觉到数据化：在布置任务时候，单纯的布置任务，很多时候都是一厢情愿，所以凭感觉，到数据化的引导，这个引导就是加强互相了解，对于各个部门、各类资源的配备和相应的时间节点、未完成原因分析需要及时，这样的话，就不会接二连三的处罚，而是不断的温馨提醒、推进工作的进展；

“人事”如果离开了“人”，就没有“事”了 5.人才储备，种子选手的物色与培养，相信我们HR都有这么一个经验，严格执行了制度，制度之后产生的痛苦就是人员异动，而这个时候呢，有一句话形容的很贴心：自讨苦吃，招聘难成了现有的一个共识，所以，我们在推行中，不断与用人部门沟通并完善种子选手的物色与培养，这样的话，对于异动产生的后果，将会减弱很多，具体一点：我们一般从业绩考评、工作态度、客户评价及对应的HR跟踪评价结合在一起，当然，其管理者的评价会涉及到，这个要求了我们平时的绩效数据库的建立与不断完善，在每个月或者季度进行人才盘点的时候，关键时候有据可依；

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