案例中的问题,在制造企业并不鲜见。如何解决?还要综合分析一下骨干员工招聘的难度、内部培养的成本和可能性、该员工薪酬标准是否符合市场标准,最重要的一个,老板对该名员工讨价还价的态度。
什么人是核心人才、骨干力量?德才兼备,难替代。德才兼备,是指在企业承担重要职责,掌握核心技术或技能,对企业有忠诚,愿意与企业共同发展。难替代,是指外部招聘同类型人才的难度高,内部培养的周期长难度高。
如何对核心人才合理激励?小企业、技术人才,薪酬激励一定要辅以感情激励。《红高粱》里的罗汉,掌握着三十里红的生产技术,高密无人替代。他能在单家做十几年,除了单家善待工人,钱给的够,更重要的是单家有他愿意效命的人。老板对该员工是否投入了感情激励,是否合理平衡了他的工作内容与薪酬待遇?也是解释这名老员工今天讨价还价的原因。
老板是如何看待核心人才的呢?中小企业的管理方式主要是老板意志。对于制造类企业来说,流程和技术管理相对规范,毕竟要靠产品吃饭。组织架构和流程还是有基础的,但是老板的态度是关键。很多企业都是一个核心人才主导和变革技术、生产模式,去留奖惩,老板心中一定有判断。准确分析老板的结论,是我们解决问题的关键。
周末我参加培训,主题是培训经理如何做好培训。让我最重要的结论是,HR只有用经营的眼光看待自己职责内的事儿,才能做好管理。不仅培训如此,企业所有部门、岗位都应如此。着眼经营,立足专业,改善管理。这个结论,所有HR都懂得,难在充分应用。其次一个结论,企业不是慈善机构,相对劳动者来说,是更强势的一方。因此HR在开展工作的时候要明确自身立场:更好的调动员工的能力去服务企业盈利的目标。重点在是要实现组织目标,不是一味的站在员工角度考虑问题。这个结论,貌似所有人都知道的废话,其实还是非常重要的。
现在怎么办:
年底,任何生产公司都是忙季。假设设备返修和出厂前问题排查,都是因为订单量大或者生产不稳定造成的。此刻,该员工对于组织来说,就是最重要的生产力。对经营指标的达成,至关重要。他要求补贴,结论肯定是一个字:给。等忙过这段关键时期再说。
担心日后“管理上会越来越难做”,根本谈不上。小公司,能力和效益说话。所有大公司的起点也是这样。技术工种,能力高,多劳多得,工人们一定会接受。我个人感觉,不愿意接受或者觉得不公平的,是其他部门的人。难做的命题,根本不存在。生产工人、技术工人的工资标准本就根据其价值贡献、市场工资标准来确定,要更多关注和动态调整,这反倒是HR部门发挥作用的领域。
接着怎么办:
不管老板怎么想,一定要做“传帮带”。把带徒弟的任务、奖励标准说清楚,在关键岗位上试点,让老板、其他需要带徒弟的师傅们看到。按时以前带徒弟的补贴,不能给。原因和话术参考秉俊哥的总结。法不溯及既往。当然,老板是特例。如果老板同意,我们坚决拥护。
做好薪酬调查,合理调整不合理的标准和结构。也不需要做的非常复杂,用心把当地同行业、竞争对手的类似岗位薪酬摸清楚,做出调整方案,请老板定夺。
以上,仅仅是基于人力资源经理的角度来说明。如果老板对你的信任、你对老板的影响力在更高一个层次,那就可以做更多。站在这个层面上,问自己以下四个问题:
1、公司发展的目标是什么?
2、带给公司业务保持和增加的是什么?
3、哪个部门、流程、或者组织因素最关键?
4、我们在人员配置和培养上能够怎么做?
公司盈利的核心决定因素是技术还是市场,重点力量放在研发还是产品稳定质量,公司下一年的规划是扩大规模还是产品升级,从这些问题出发再来看这次“讨价还价”,你一定有更多的更有挑战性的结论。是不是充满了激情?