李代桃僵（找准你的位置）

作者长风逐日史立华 2014-11-17 17:25 14257

内容来自 2014-11-18 打卡话题

　　我一个月前入职内地的一家酒店工作，任HR主管，是由总经理直接招录进来的，总经理也只是在我前面入职四天，而且是个非常强势的人，刚一上任，就给各部门来了个下马威，动不动就是教育与罚款，要求非常严，让底下的员工很是反感，怨声非常多。除了新招进来的几位员工外，其他老员工几乎是不服从管理，比如早会迟到或不来，分配下去的任务不执行不配合等。
　　总经理要求我监督各部门的工作，说如果各部门不服从管理，这也是我人事工作的不到位，对待这种情况我该如何去着手呢？

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真正的强势，是一种无形的影响力，人家不用天天罚款和辞退吓唬你，你听他说的话，就会不由自主的去服从，你如果敢不服从，所有人都视为你为敌人，连你自己都怀疑自己错了，那才是领导人的强势气场。所以这个总经理算不上强势，对你这么要求，其实已经是心虚了。所以面对这样没底气，不敢动老员工，只敢欺负你这个没后台的总经理，你根本不用害怕，兵来将挡水来土掩。

先和总经理沟通去

1.总经理，如果各部门都服从我管理，不服从您管理，您是不是第一个该把我开了啊？所以，各部门不服从管理，我怎么工作到位啊？您就是把我开了，杀鸡给猴看，需要我这么支持也没关系，反正我也没干几天，您再找一个HR，这个问题解决得了吗？光杀鸡了，猴会害怕吗？领导啊，咱俩都是刚进来的，没仇吧，没仇咱就一起想办法吧。（总经理看你明白，也就不和你绕圈子了，更关键的是，面对这种危机，他实际上是没辙了，所以才会强压你）

2.当前管理方法的风险。

总经理啊，您刚进来，和我一样，什么都不熟悉，其实他们也是一样，不知道会遇到什么样的上司，人都是规避风险的，您一上来就大刀阔斧，万一砍到董事会（或老板）的关系，那咱们可就捅了马蜂窝，即便没砍到，您这么明着干，谁都清楚这个风险，共同风险下，他们一定会抱团，弄个集体离职等问题，咱两个下去干活啊？我就是重新招人，各部门的人，随便说点什么，人进来也会马上离开。大规模变动，业绩很难向董事会交代啊。（都围着总经理害怕的地方说）

总经理其实一直等着你的方法，你就故意吊他的胃口，以上两段，可以展开说，白呼5分钟左右就差不多了。（他没辙的时候，只能听你说，你围着他的利益说，为的就是建立心理认同，为下面的意见铺垫，万一他管理失败，至少拿你当自己人，刀也不会砍在你身上。）

3.再用几个策略逐步化解当前危机。

3.1让大家逐步感到安全

制度虽然已经发出，将处罚权交给各部门权宜执行。（毕竟是总经理的要求，马上废止，总经理面上也下不来，各部门为了稳定人心，一般也是暗自要求而不处罚，其实都在观望，大家谁都不想挨第一刀）

3.2恢复以前的会议制度

不要早上开早会，晚上开完会，完了还有夜总会，先别这么折腾，一切回归从前。大家没有抵触的理由，至少能坐下来和咱们沟通了。会议上，先把问题扔出来讨论，总经理不做任何决策。

3.3改变沟通方式

公开沟通变单独沟通：毕竟是总经理的职位，大家可以都不来，但单独找一个人沟通（找那种随大流的人），他就不得不来。人都不乐意做出头鸟，你单点某人，他就是不情愿，也得过来。采用诚恳式的沟通方式目的是获得支持，虽然被约谈的人，也是观望，但至少直接抵触没有了。

3.4找准问题的关键点，化解内部管理问题。（关键）

这一步最重要，一般空降总经理这个岗位，一定是管理出了比较大的问题，找不准问题，是不可能获得努力员工的支持的。尤其是重要部门的问题，先易后难，从经营角度来化解内部管理问题，也就是处理问题，得从大方向入手，做到师出有名，只有从大方向入手，别人无法说什么，也不清楚未来会影响什么，所以他们也无法直接抵触，（推行工作，都让下属合理的抵触了，还抵制得师出有名，那就是管理者的失败）另外，人家为什么观望？其实是等待总经理拿出成绩来。这一步，必须做好。（你为企业好没关系，我们也为企业好啊，结果你上来就损失我们的利益，换取你成绩，而且这成绩还反应不到业绩上，怎么让人家心服）。现在大家抵制，这还是好事啊，等大家变成不合理的支持，那有苦果子给咱吃了。

3.5从精神面貌上入手（非常关键）

很多人说，有钱了就精神好了，可当下酒店确实不好做，指望着钱能改变精神面貌，这是不可取的，而且董事会招总经理，钱还没挣了，就先把钱花了出去，肯定不行的。那精神面貌如何改善，就是从基本管理入手，比如客房设施维修，比如开票效率等，只有基础解决了，员工才不会遇到，顾客因某个设施问题骂员工，不会为了开张票等半天这点小事迁怒员工，员工遇到问题少了，工作才会顺心，精神面貌自然会改善，在当下市场环境，做不到业绩提升，也要做到比同类酒店业绩下降幅度小。这就是总经理的成绩。人心齐了，抵触自然也就没了，其他管理推行，才可以顺利开展下去。

最后，我们是不是需要严格管理？答案是肯定的，但实施前期，如何让员工接受严格管理。是用强势手腕？还是用持续引导，我认为，两者都要用，才能体现你的能力，单独用一种，只能证明你还不是专业的管理者，做事情，要有道也要有术，心中有道，术才能正向使用。总经理修得是什么“道”，他才会使用什么样的“术”。心中没有“大道”的，其术也偏，所以才无法推行下去。

现在的中国，缺乏合适的管理者（部门经理都很难招到合格的，更何况总经理），当你不幸遇到只会罚款（给压力）的管理者，你要做好两项工作。

1）凡事合理引导，顺势而为，把自己放在不败之地，将自己变成管理者的伙伴，别人不听话，正好是我的机会。

2）案例中的总经理，失败是必然的，我即便给出上面的方法，他最终也还会按照自己的想法去做，你我都无力纠正，所以你应把握的是，如何从他人失败的经历中，获取自己成长的经验？将自己领悟的“大道”延续下去，才是我们工作中要追求的东西。

这样稳步推行，至少保证，总经理死了，你也不会死。实施的结点，一定要选择在总经理没有办法的时候，如果选择到总经理刚来，你就这么做，那死的一定是你，李代桃僵其实是一种人生位置的选择，是转移风险的办法。这种位置犹如大道一样，飘忽不定，你要找准，如果处理得好，也能够协助总经理做好工作，皆大欢喜是最好的结局，努力吧。

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2024-07-01 09:18

全部评论(66) 我参与的评论

64楼 gzg602

我现在的总经理把我招进来后，制度执行等情安排我去做，等其他部门负责人有异议了，他说只是HR自己的想法。
这次公积金基数全员下调，总经理和我说会与各部门负责人沟通并在周例会上讲，结果没讲。等员工查询发现后，其中一个部门负责人发飙（因为全公司他自己的影响最大），说是我没有主动告知，公司内发散信息并要我离职。总经理不解释此事，只说HR也确实是应该告知全员。
他们主张的不是此事的决定（这个有老总签字的版本），而是觉得此事在调整前应有HR向全员告知，可是我一直在跟进此事，总经理告诉我的是他来沟通，也没有授权我去告知全员。
想知道，若此事在各位大咖身上，会如何去做？

2016-08-01 14:35:04 回复赞(0)

zjkliqun

@gzg602：凡是与员工利益相关的制度及举措，无论是建立还是调整，均有向员工履行告知的义务，这是规定，你当时应该跟总经理说明，否则，公司这么操作属违规行为。如此看来，此事造成的影响会与日俱增，首先要与总经理沟通，统一口径，给员工一个合理客观的降低基数的理由，诚恳的得到大家的理解，至于总经理签字版本，那是绝对不能够公布出去的，否则，你只能从公司走人了。

2016-09-01 10:44:58回复

63楼 gzg602

大赞！

2016-08-01 11:20:24 回复赞(0)