看过本期案例，如何避免无产出业务人员流动问题，我将提出以下个人建议：
一、分析形成原因
任何问题的出现都有其形成的原因，同样，此案也不例外。做为一个企业，应有预控能力，而预控的前期工作主要是对市场的分析，对可能出现的问题进行防范。那么对于此案形成的原因，首先我们要对员工的流失原因进行分析，即什么原因造成员工的流失，而员工所去的单位有哪些地方吸引着他们；其次是对同行业进行了解，他们的薪酬水平是什么，他们的制度是如何制定与执行的，而我们与其比较有哪些做的还不到位；最后结合公司发展规划，对薪酬制定的合理性进行分析，是否存在纰漏。
分析尽量做到全面，总结务必结合实际，根据分析，对照公司不足，及时调整、补充、规范。
二、三种选择
有了分析，我们就可以做出选择。
（一）保持薪酬不动。要保持薪酬不动，就要从多方面入手。一是加强培训力度，增加员工对企业的认知度；二是梳理流程，查公司的晋升机制、培养机制是否符合公司目前发展需要，能否有效激发员工的进取精神；三是要关心到位，用感情留人，要与员工经常性的沟通，让员工体会到公司的温暖，使他们感受被重视、有价值，这也是价值观的一种体现。
（二）参考同行业薪酬标准，可略高或持平。一是根据对同行业的分析，结合市场前景，优化薪酬标准，部分调整，分配合理；二是规范管理，加强考核；三是人文关怀跟上。
（三）降低保护期基薪。如案例中所说，新员工基薪较低，在招聘时很难操作，但问题是我们在招聘时是如何进行宣讲的呢？个人认为，打动应聘者来公司并非只有薪酬的高低，而更多的是以后的发展，要与他们多谈与其他公司相比的区别在哪里，公司在员工培训、培养、晋升上有哪些优势，到实际岗位上经过他们的努力会达到怎样的一个高度，同样，在他们达到某个阶段或者某个层次的时候，公司对他们的薪酬、收入及福利必须跟上，而这时公司给他们的将是其他公司所不能达到的，有了比较，应聘者才会对自己的选择做出决定。如果我们在招聘时按照这种方式进行了详述，还有应聘者不选择来公司，那么，我们应该感到庆幸，因为对于一个只顾眼前而对自己今后的发展没有抱负的人来说，公司宁愿不要，而对于选择到公司来的应聘者，公司必须履行承诺。
三、针对薪酬提几点建议
一是了解行业特点，以市场为导向，制定合理的薪酬制度，除固定工资（基础工资和岗位工资）外，在绩效工资（奖金）上下功夫，加强日常考核，分配要坚持公平、合理原则，要灵活运用（对绩效的考核除了指标更应在员工的广度上体现，即所建立的人脉、对客户的信息掌握等等）；
二是了解员工所需，针对薪酬分配方案可以集思广益，哪些地方合理，哪些地方应该调整，调整后是否可以起到激励员工的效果；
三是选择沟通，在选择沟通中重要的一点儿是与领导沟通，为什么要选择沟通，因为我们对从事行业进行了分析，对员工的需求进行了了解，我们应该有较强的判断力，对收集的意见与建议有甄别能力，对合理化的建议我们要推敲，如何实施先定好位，整理出方案，要有目的性（目的就是说服领导执行），这时与领导沟通才会顺畅，才好实施。
四、对员工管理的几点建议
一是对无责任底薪期间的管理。所谓无责任底薪期间说白了就是员工入职公司后的一个过渡期、融入期、见习期。那么对于此期间的员工我们要建立有效的引导，要有考核，并不是不工作同样可以拿到很高的工资，而在此期间应制定合理的期限，而期限随着员工的日常表现可以调整，如工作较好的可以提前转正，而对于懒散、没有积极性的员工可以延长转正期或者公司主动拿出几个开刀，不要等着他们来炒公司的鱿鱼，但这样做的前提是要将过渡期与转正后的薪资水平拉开差距，使员工有奔头、有动力。
二是做好业务指导。新员工刚进入公司，往往都是一张白纸（有些公司招聘要求有经验的，此类人员管理不在此范围内），如何使他们尽快融入到公司中来，如何让他们进行角色转换，如何让他们熟悉自己的业务，我们不防选择用“师带徒、传帮带”的方式进行，让资格老、阅历广的员工去带领他们去熟悉业务、了解流程，这样做不单单使公司在人才培养上加快步伐，为企业的发展提供人才保障，同时使老员工对自己的价值重新认识，激励他们为公司的发展坚定信心。公司应该考虑制定“师带徒”的相关办法（我前两天在总结里有提到），对优秀的师傅和徒弟可以适当补助，提高其积极性。
三是落实。对制定的制度、安排的工作要执行到位；关系到员工的思想动态、日常生活要关心到位；给员工的薪资福利、绩效奖金要及时发放到位。
四是全盘考虑，对新员工的管理不要把老员工晾到一边，新员工需要激励，老同志同样需要，所以在梳理制度、流程时应把老员工的思想动态、意见建议进行收集归纳，及时调整。
以上只是个人浅谈，仅做参考。
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