特色的“中底薪”

作者红亿奔马 2014-11-19 09:45 543

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来三茅写2014年度总结

我的2014年，年度工作总结——请尽量谈HR专业工作，关于感情类的总结，可以发成普通日志，征稿的作品需和人资工作... 我要投稿 >

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内容来自 2014-11-19 打卡话题

　　我们是一家金融服务公司，业务人才入职之后，有一定保护期，即有一段无责任底薪时期，而且底薪定得还比较高。然而业务人员也是流动最大的，目前出现了很多拿高底薪、无产出的人员，在保护期过后就跳槽到别的公司，给我们带来了巨大的成本损失。
　　目前，公司领导要所有业务和业务管理人员入职，统一按照最低级别发薪，有了业绩之后，按照相应的任务额级别给底薪和提成，但是招聘中这样沟通，很多候选人拒绝offer。
　　请各位前辈指教，如何避免无产出业务人员流动问题？

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我，经历过类似的情况。

    下一步应当实行“中底薪”的形式来招聘，当然，这个具体数额不能简单拍脑袋得到，而应进行充分的市场调查、同行分析，以确认哪一个范围才是比较适合公司规模、特色的“中底薪”，否则，不容易招到人，也容易在保护期后纷纷跳槽。
   这个“中间路线”并不是一个确切的固定数据，而应是一个范围，而且要约定不同地区、不同职位、不同客户区别对待，而且在面试时就要约定好，至少让入职者心服口服。
     无产出对员工和公司都不好，不想产出获得提成的员工公司绝对不能留，越想多产出的员工公司越要鼓励，为了尽快区分出“想产出”与“不想产出”的员工，一是缩短保护期，二是业务的任务量与提成比较同比适当提升，以刺激“想产出”的员工，同时让“不想产出”的员工及早打退堂鼓，对他和公司都不浪费时间。
    不少单位为了吸引员工，在招聘和面试环节给予承诺有诱惑力的待遇或提成办法，而当员工做出比较好的业绩时，公司领导却发现员工会提成不少，于是左想右想找借口不愿意兑现，要么说公司政策和支持力度大才取得这样成绩的，要么说是因为销售渠道和客户给力，要么说是国家大环境好，不管怎么说，只要领导不愿意兑现，员工心里都会不爽，即使后来员工通过努力、找领导或仲裁按照原提成办法兑现了，员工仍然留在公司上班，但一定对员工本人及其他同事的负面影响比较大，一定会影响工作积极性和再出好业绩的。
    如果做不到那样诱人的承诺，情愿做一个“短期的小承诺，规划一个中长期的大承诺”，也就是业绩达到哪种程度才有哪样的提成，也就是做一个比较中肯而实际的承诺远比不切实际的“画饼”好得多。

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