如何设计合理的薪酬体系

作者良禽择木 2014-11-19 09:52 437

内容来自 2014-11-19 打卡话题

　　我们是一家金融服务公司，业务人才入职之后，有一定保护期，即有一段无责任底薪时期，而且底薪定得还比较高。然而业务人员也是流动最大的，目前出现了很多拿高底薪、无产出的人员，在保护期过后就跳槽到别的公司，给我们带来了巨大的成本损失。
　　目前，公司领导要所有业务和业务管理人员入职，统一按照最低级别发薪，有了业绩之后，按照相应的任务额级别给底薪和提成，但是招聘中这样沟通，很多候选人拒绝offer。
　　请各位前辈指教，如何避免无产出业务人员流动问题？

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我，没有经历过类似的情况。

    本案例主要是研究公司销售员工的薪酬体系设计的，我们先从案例进行分析。原先，公司执行的是保护销售员工的策略，就是设定高额基本工资，这对销售人员的稳定性当然是有好处的，只是针对有业绩的员工而言。而针对无业绩的员工而言，这项薪酬策略的实施也会起到反作用，销售本身就是一项压力大、不可测性强的工作。无业绩员工本身承担着巨大的业绩压力，同时又拿着高无责任底薪，他们自身也会有很多的想法，自身也会心理设限：反正我完不成业绩，结果肯定是我走人。而冲着高无责任底薪，又不愿意轻易离职的心态。就造成了保护期到的时候也就是销售员工离职的高潮。之后，公司又推出了，业务和业务管理人员都统一按最低级别发基本工资，等有业绩以后再按照相应的任务级别给底薪和提成的薪酬策略。乍一看，这应该是比较合理的也是可执行的一项措施。但我们忽略了一个问题，就是所有的业务人员和业务管理人员都是按照一个标准来执行，这就有不当之处了。正所谓的“千金易得，一将难求”，一个好的销售管理是很难找到的，如果管理人员与业务人员的薪酬都是一个标准，对业务管理人员就起不到激励作用，他很难带着团队去打拼市场。同时，也很难建立他在下属的地位—“那小子，不就是岗位称呼比我们好听一点，还不是跟我们领一样的大洋，臭屁什么呀！”所以，这样的薪酬策略是不利于管理人员的招聘和管理的。而员工的素质结构以及去留问题很多时候又跟直接领导有很大的关系。
    接下来，我们再来谈谈薪酬的设计类型以及如何设计薪酬。
    一般情况下，员工薪酬无非是按四种类型来进行设计的：以岗位为导向型、以技能为导向型、以绩效为导向型以及特殊薪酬的设计策略。
    以岗位定薪又分为一岗一薪制和一岗多薪制，一岗多薪制一般是在大中型企业，同一岗位上，有多个员工进行工作，由于素质，技能、水平不同而设定的工资制度，比如薪酬专员可以分为初级专业、中级专员、高级专员，在的级别不一样，领的大洋也不一样。
    以技能定薪一般不可能在公司大范围里面执行，大多数是针对研发部门、生产部门等专业技术要求很高的部门进行。执行这一薪酬策略也要求公司的学习氛围很浓厚，有健全的体系。
    以绩效为导向型的工资制度，是目前很多公司在执行的薪酬制度，它是以员工的业绩为出发点，按照多劳多得的原则进行薪酬分配，但这要跟绩效考核进行配套进行，绩效考核模式如果不适应企业也会导致绩效工资制的流产。
    而特殊薪酬的设计主要是针对公司的管理岗位以及核心骨干员工进行量身定制的一项薪酬措施，一般以分红、年终奖或者长期股权等方式进行设计。
    那么，案例中的问题，再结合公司的薪酬策略，我们可以进行以岗位定薪结合分红、年终奖、股权等对管理人员进行薪酬设计；针对业务人员，可以实施绩效工资制。当然，薪酬体系的建立是一家企业非常重要也是非常难的一项工程。要兼顾“对内具有公平性，对外具有竞争性”还得考虑公司的支付能力。具体的我相信做为有理想的HR都会去进一步研究和实践的。在这里就不啰嗦了。

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