当看到第一段描述的时候，我觉得你们的思路还是挺对的，结果第二段就把自己真实能力暴露出来了。
为什么说第一段思路正确呢，这种金融公司的业务人员，基本上很难招到有经验的人，采取无责任底薪，而且定的比较高，就是为了让人力有足够的筛选范围，但人力错误利用的无责任底薪高这个优势，只想到自己招人容易了，所以赶紧完成招聘任务，没考虑招聘进来的人，是否适合企业的业务特性？是否企业有足够的管理体系支持？等产生了巨大的无效成本损失时，发现这个方案好像有问题。
领导在选择管理方式的时候，也出现了问题，他们本以为无责任底薪高，会招进来适合的人才，但发现不是那么回事，留下的人贡献的业绩和流失损失的成本，都实实在在摆在他面前，他也无法承受了，所以更改思路这么快，根本没考虑招不进来人的问题。结果又发现，葫芦下去了，瓢起来了，到底咋办呢？
其实领导在管理上，也犯了头疼医头的毛病，本来应该问责你们人力的，结果根本没有意识到问题在哪里，还好是这样，给咱们留下了纠错的机会。
这个问题看似变成了死局，但你这个问题提出的方向对，问题的核心，在于招聘把关和后期管理上（“选用”环节），只有管理好这个问题，才能减少业务人员流动问题（这个无法避免）。你其实不用去思考人员流动这个问题，在你这个行业，人员这样流动是很正常的。你要做的是，把这种流失率控制在同行业平均水平之下，才能体现出你的能力来。
1. 底薪要兼顾同行业的水平
一般来讲，设置的底薪，至少要保证招到人，而不是招不到人，按照你们这样的底薪，即便招到的人，水平也不怎么样，人家也许都没拿底薪就走了。反而更影响业务的开展。所以，底薪的设置，要参考同行业的平均水平，等于或者稍高一点就可以了，案例中的统一按照最低级别发薪，结果发现根本招不到人，从薪酬设计上就已经出了问题。
2.招聘中要把关
当你有很多选择的时候，不要光想着完成招聘任务，而是更要细致把握，我们到底需要什么样的人？这些人有什么特质，通过什么方法能识别出来？
你招聘的人，像案例这样，过保护期就拜拜，那你们入职把关中存在问题。清楚的公示企业的要求，明确试工考核及处置办法，相信很多人会认真考虑自己是否适合这个工作，你无责任底薪高的优势才能体现出来。无责任底薪高，你才可以选择人才。低底薪招聘，你还有机会选择人吗？有人就不错了，建设人力资源部管理体系，不要在一开头就错了，后面你再专业也白搭。
具体招聘方法和识人方法，本网站已经有很多了，这里不再赘述。
3.搞清楚保护期和试用期的关系
案例中的问题，是把保护期和试用期混淆了，我们要保护的，是具备出单能力的员工，对这样的员工给保护期才是合理的。所以，给予保护期，是必须通过试用期考核后的员工，比如，试工期一个月（试工期给无责任底薪也没事），试工期后，再给一个月的保护期，足够了。
试用期做什么？由部门选择适合的人员留下，但案例中的部门呢，因为公司给了保护期，所以通过不了试用期的人，他们也不评价，我认为他们连像样的培训都没有吧。这个是问题的突破口，找老板，着重谈这个问题，解决“用”的问题。
业务考核原则：
业务难度小：大部分人都能成几单，那就用出单量考核，该项在试工期考核权重占比高一些就可以；
业务难度大：大部分人试工期很难出单，那就不用出单量考核，部门经理只要评判出，业务人员的谈判思路对，能把握客户真实想法，就可以视为合格，这部分评价的权重占比要高。
业务培训原则
平时，要强调业务部门对新员工的业务指导，比如必须带出走访客户，比如成单案例分享。可以找业务好的人兼任讲师，员工看到，听到实际案例，才能真正的成长。
薪酬管理的问题
是什么原因，造成过保护期就纷纷离职，会不会出现，就算是出单了，还不如保护期的收入，这点你要测算一下。个人认为你们的薪酬也出现了问题。不然，无产出的人员都跳槽到别的公司了，是不是就是在你这挂个名啊？
人力资源专业中，“选用育留”是人力管理体系的主体框架，既然是人力专业，遇到问题，先从人力资源体系中的管理出发，把你发现的问题核心，和老板去沟通。确定问题症结所在，有针对性的入手，才能体现你所学人力专业的价值。这是咱的地盘，要主导这类管理工作。
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