绩效是砍敌的刀，还是自身的剑？

作者罗明更新于：2014-11-21 21:39 16746

内容来自 2014-11-24 打卡话题

　　我们公司原先是没有绩效考核的，今年由于效益不好，老板要推绩效，想从原定的月薪里抽取一部分作为绩效工资，并且表示做的到是应该的，做的优秀也可以加，但是出来的指标里，加分项很少。大家要努力努力才能保持原来工资，稍出差错就要不保本了。老板还想让我协助他一推行这制度，但我自己都觉得接受不了，后面的操作怎么做？
　　我也不好反驳老板，可事情总还是要做，我该怎么办啊？

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案例纲要：

1.效益不好，想要通过绩效来推动人效提升

2.目前模拟的绩效运算罚多于奖

3.HR不好反驳老板，那么只有推行

个人见解：

在进行绩效培训课题之前，我一般的开题话语都是：“没人喜欢被考核，没有愿意切出一部分稳定收入而变成未知的绩效“任人宰割”，也没有人会相信绩效考核能够公平客观。”

好吧，话说到这里了，大家就会有一个疑问，既然绩效这么难搞，那么为什么公司要去推行，还请“专家”，花“重金”，大兴项目，如果我们的信念里面，不断去强化目标和使命，去推动我们发现的改善项目，那么，绩效考核谈不上什么难，所以，在进行绩效项目第一步就是：统一的思维。

我们想一想，如果频道不一样，能级差别，思维差异，绩效落地，那就是神话，在进行绩效之前作为专业的HR，我们需要做到（训练）：

绩效是砍敌的刀，还是自身的剑？ 1.系统化思考--一般的按照5W2H、PDCA的思路来看待绩效导入的绩效，之后系统性的考虑的问题，才有完善推行的可能，毕竟刀还是剑，看得是一开始的思考程度；

绩效是砍敌的刀，还是自身的剑？ 2.目标的量化----从财务指标开始，从成本角度开始，慢慢可以是向BSC多维度，也可以是ＫＰＩ＋ＣＰＩ模式推进；

绩效是砍敌的刀，还是自身的剑？ 3.文化的构建----环境从上到下的接纳与营造，设计从易到难的推动，奖励从小到大的刺激，惩罚从重到轻的改善（模拟到正式）；

绩效是砍敌的刀，还是自身的剑？ 4.参与人员的思维认知培训----中层＼高层的绩效管理培训、设计人员与执行人员对绩效技术的掌握、公司从业务、财务数据的连续是否完整、预算管理的执行是否到位、岗位职责与流程的梳理等

在经过第一步的统一思想，第二步的训练过程之后，我们继续第三步：激发热情

这一步，我们需要达到的目的是：告诉员工与管理者为什么要做绩效，做与不做的区别，勾画愿景与升华；有人说，这些尤其难，因为，一开始员工与管理就是带着有色眼镜来看待这样的“绩效=扣钱”说法的，我们一般采用以下的方法来提升员工与管理者的认知：

绩效是砍敌的刀，还是自身的剑？ 方式一：设计合理的绩效实施流程：

公司战略分解-全员统一思想-组织结构梳理-绩效相关技能训练-岗位职责分析-绩效指标提炼-全面预算管理-考核目标设定-指标模拟运行-数据来源测算-核算激励设计-指标探讨确认-试考核行跟踪-不足总结优化-绩效点面结合-考核固化成型

从这个流程设计中，我们在战略分解经常无语，因为，很多公司没有战略，何来分解之道？所以这个时候呢，公司根据自身所处的发展阶段、公司愿景、行业竞争等情况进行分析，确定公司的战略目标，比如说将营业收入进行全国前三为战略目标，那么接下来的经营活动将会以增加营业收入为主线进行绩效推动；接下来的设定可以按照产品、工序、原因、技术等维度进行分解，按照各个职能部门进行区分；

绩效是砍敌的刀，还是自身的剑？ 方式二：绩效考核的基本法则运用

一般我们使用的7-4-1原则：

七标尺：数量、金额、质量、时间节点、顾客评价、利润、费销比

四原则：SMART，这个不解释，而区分KPI（关键绩效指标）、CPI（非关键绩效指标），使用BSC（平衡积分卡）思想，从多维度进行考评；

一中心：为KPI为动，为CPI而总结

绩效是砍敌的刀，还是自身的剑？ 方式三：建立以绩效为核心的组织管理系统

绩效是砍敌的刀，还是自身的剑？ 1.我的岗位定位是什么？---认知

绩效是砍敌的刀，还是自身的剑？ 2.岗位的核心价值是什么？---定位

绩效是砍敌的刀，还是自身的剑？ 3.考核的标准是什么？---目标

绩效是砍敌的刀，还是自身的剑？ 4.我能得到或者会受到什么惩罚？-考核与激励

绩效是砍敌的刀，还是自身的剑？ 方式四：两两PK、分部PK文化建立

绩效考核不停留在表面：奖励前面20%，保留70%，惩罚10%，这样的话，中间的70%将大部分都是死水一滩，我们在推行之初，提倡，以部门为单位的绩效分数PK，中心内部分别找对手PK，这样的话，刺激与促进中间70%人员进行提升、关注绩效应用，达到全员绩效的绩效初衷，不过在经济情况不好的情况下，一开始的全员考核，将极大的提升了成本风险，所以，在这个时候的绩效引入尤为慎重，因为一不小心，大量的“核心人才”流失，将是绩效带来的风险，所以一边做绩效的同时，我们一般会做“种子选手”计划，意思就是防止“核心人才”的流失带来的激烈影响；

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