当一名好军师，化被动为主动。

作者流音桥 2014-11-23 14:49 1240

内容来自 2014-11-24 打卡话题

　　我们公司原先是没有绩效考核的，今年由于效益不好，老板要推绩效，想从原定的月薪里抽取一部分作为绩效工资，并且表示做的到是应该的，做的优秀也可以加，但是出来的指标里，加分项很少。大家要努力努力才能保持原来工资，稍出差错就要不保本了。老板还想让我协助他一推行这制度，但我自己都觉得接受不了，后面的操作怎么做？
　　我也不好反驳老板，可事情总还是要做，我该怎么办啊？

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一、问题

1、效益不好，老板想推绩效（防止员工大锅饭）。

2、月薪中抽取一部分作为绩效工资。

3、有加有扣，但扣多于加。

4、自己都不能接受，却要应老板要求推行。

二、解析&建议

首先，效益不好，最着急的永远是老板。

公司好、或不好，对于员工来说，最多就是多拿点、少拿点，除了抱怨牢骚，也就这样了。更何况公司要开除自己，满副武装《劳动合同法》斗到底。

但是，对于老板来说，可是身家财产全都在里面。公司若搞不好亏损，那可是全部家当财产都在里面，有的老板甚至还是有负债的。一旦一步走错，全家喝西北风。

所以，我们无论是做业务的，还是HR等做管理的，食君之禄替君分忧，一直是要着重考虑的。

其次，我们也相信很多HR是为了想把工作做好，所以觉得老板的措施可能会引起负面效应，所以希望通过自己的谏言来改变老板的决定。

两方面都没有错，迂回解决，才是重要方针。

1、老板既已提出推行绩效考核，那么我们作为职能管理部门，是第一个要支持和拥护的，否则员工看到老板和管理层内部争议，就会更加乐于看笑话，甚至影响到高层的公信力。所以，老板既已做出决定，除非严重违法、违反道德准则或者有严重问题的，否则我们都要想办法先支持老板的思路。

2、对于绩效的问题，HR应当做好老板与各层负责人乃至员工的桥梁。先摸清楚老板推行绩效的意图，我们是希望大家不要没有压力，我们同舟共济。老板并非要刻意克扣大家，只是绩效体系不一定一下子很完美，将来会陆续完善。HR乐意去帮助改善绩效体系，只是当前形势，得先推行后修缮，罗马不是一天建成的。必要时，可以召开部门负责人的碰头会，大家在绩效考核上达成一致意见，今年是困难年，所以绩效考核指标的加分项比较少，但是对于能够加分的，我们一定不遗余力。并且，在往后的年度，我们也会根据公司的战略目标调整绩效重点，对于能够较好地推进公司战略目标的，在绩效指标中也会予以更好的鼓励效果。化消极为主动，借此利用好机会提高大家的士气，这是一门学问。

3、对于绩效的指标，我们要分清主次，并且掌握透彻并用好赏罚。在考核时，HR有很重要的影响力（不要妄自菲薄）。在一些非关键指标上，根据员工的表现，适当给予宽松考虑，尽可能地降低员工对绩效的抵触。我们应尽量做到在既定的绩效指标下，既达到老板的要求，又能在可控范围减少绩效考核的负面影响。

4、最重要的，我们一定要抓住绩效管理的目标。我们推行绩效，更重要的应当是绩效管理，而不仅仅是绩效考核。绩效考核只是结果，绩效考评是从绩效目标订立、绩效落实跟踪、绩效考核及绩效沟通反馈的一系列过程。我们推行绩效管理的目的是为了改善，而不是为了考倒员工，扣发工资为目标，切勿进入这种严重的误区。我们一定要清楚地告诉员工，绩效管理的过程中，我们会发现你的长处和短处，对于长处会有加分，对于短处，虽然考核分会降低，但是公司后续还会通过一些绩效指导甚至一些培训来帮助员工成长，最终使员工的绩效越来越好，员工自身的核心竞争力也会随着公司一起提高。并且，在将来，我们也将会更多地让一些员工参与到绩效指标的订立中，形成良性循环。

三、总结

总的来说，作为HR一定要清楚地知道自己的定位，老板不专业，我们是专业的。但是专业的价值不只是体现在咨询、建议甚至用一些条条框框来反驳。我们应当在抓住老板意图的同时，尽可能地去推进一些管理提升。我们不仅要执行老板的要求，更要通过我们专业能力的辅助，将老板的要求执行好、执行出彩，才是真正为公司创造价值。

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