2013年,眨眼又一年了。
因为做了hr,认识了三茅。来谈谈我自己的感受吧。我所在的公司是一个小公司,搞的是音乐教育,虽然只有3家门店。但这家公司在音乐教育行业内做得算是不错的,所以本文没有什么长篇大论,也没有什么大道理,我也仅仅只能结合我自身的观察角度,来谈一谈这一年来所获得的东西。
最近发生了一些事情,关于新开的店的问题,比如新店股东和店长之间因为理念不同而产生了纠纷,店长和员工过于亲密造成管理失调。对此,我个人觉得店长应该做好教务、销售、老师三者的基本工作,要划清每一个职责的工作,以及他们之间又是有关联性的,哪些是基本应该做的,哪些是可以互相配合的,哪些是额外的工作。归根结底还是规划的问题,要把店规划好。店长不是什么都管的人,他好像是一个项目经理一般,要对店负责。
通过这家店铺,反应出领导层的问题。我觉得领导层应该以身作则,这个在以前的总结文档中,我也写过。以身作则可以使员工觉得你老板忠于规则,那么我员工也甘愿跟着你的制度去走。要让下面的人心服口服,是要从上而下去做的,如果领导层,管理层自身都做不到去遵守那些规则,那么如何去指望下面的员工也去遵守呢?完全没有归属感,和融入感。
在公司经过不满2年的工作后,我认识到,对于员工来说,作任何事情之前,作决策之前要做好面谈工作。有效的面谈,公开透明化的工作方式,才能使那些老师感觉到我们是靠谱的,领导层是可以依靠的。而不是暗地里我们就通过了,然后他们实行。这样的方式已经落后和落伍了。因为没有公开讨论过的东西,他们是没有归属感的,他们如何能去做呢?他们又为什么要去做呢?对这个我们暗地里就决定的制度,完全没有任何感情在里面。所以员工是不会去做的。我们就是一个自己给自己挂帅的人,但是没有人承认的东西,那些都是自欺欺人的方式,要改。自欺欺人,给自己挂帅,是自己欺骗自己的方式,并不能给公司的管理带来任何的实际意义。长期以来,我们都是从百度上,网络上抄写别人的规章制度,或者就是用其他人的规章制度。现在我明白了,每家公司的人都不同的,每家公司的人的行业属性是不同的,公司文化、老板文化、员工行业思路都是不同的。要针对不同情况来作一个适合公司文化的东西。网络上的东西,都是差不多的,很普遍,过于公式化。但每个企业的实际情况不同,比如法律支持,薪酬制度,人的属性,特点,领导的属性特点,都是不一样的。如果根据每个企业的实际情况出发,这个是非常非常重要的。橘生淮南则为橘,生与淮北则为芷。孕育而生的东西与土地有密切关联。
在今年新店刚开之后,我一直在探索我们用什么制度才能走得更长远。这个结构制度不仅仅是纸面上的东西。而是把本公司现有资源整合到极致的一种方式。
作为整体方案的策划者,我自己首先要融会贯通,结合企业的实际问题,分出哪些是重要的,哪些是其次的。然后针对企业运作中的实际问题,比如需要参考的法律劳动法等,薪资规划预算等,再做一个改变和变化。经过这一系列的思考,扁平矩阵式结构,孕育而生了。这是对公司现有资源的充分整合,发挥到极致的一种结构模式。这个结构模式可以适应我们企业的现有规划,这个战略贡献是可以带领本公司走出现在的困境,看到未来公司发展成什么样子。
回顾这一年来,2013年初到2013年末,我从想改变薪酬制度开始,慢慢得开始从战略方向做更大的跨步。能走到这一步,得益于不断的思考总结,在三茅网站上查阅资料学习。当不断的把问题罗列出来,不断的从解决问题的方法思路去探索,不断的去学习新的知识,那么终于有一天会灵光一闪,把所有的问题都能解决,豁然开朗。开辟一条新的道路。
第一次和我们的领导层谈了这些,他们不理解。也许有一些原因,比如他们的文化水平过低,又或者他们对于企业的战略思考过于狭隘,对于企业的战略思考没有系统的去思维过。不过这些都不是大问题,因为我明白,我已经融会贯通了。当我融汇贯通的时候,我就可以用其他简单的方法,他们易懂的方式来表达出来。我根据这个制度结构一点点延伸扩展出其他内容,比如说培训部、演出策划部。现在我重新解读了这2个部门,他们的部门制度、部门属性、部门阶梯,在总公司中的地位和结构。
这些总总都是以之前我提到的这个扁平矩阵结构为前提。重新解读的这2个部门,是我整个战略布局中展露在水面上的一部分,水面下就是扁平矩阵结构作为支持。
这对于我们公司来说是一个跨时代的东西。它把现有的制度重新做了整合只要我在公司,把这个结构全部布局完毕后,我觉得我在这个公司的人力资源战略规划方向已经到头了。如果将来企业的战略,仍然是这样,分店一家家的开,规模一家家的扩展,那么将来企业的战略也很难有所变化。
扁平矩阵式战略结构,可以帮助我理清现在公司的局面,各种错综复杂的关系结构,各种业务科目的混淆不接的局面。我策划了培训部,演出策划部 ,这2个部门,其他的我没想好。就好象我开会的时候讲的,我们公司人力资源是假的,没有实权的。为什么?因为我们的培训做得很差,老师掌握主动权,我们没有其他的业务作为依靠,同时我们没有有效粘合学员的手段。从战略上来说,培训放在首位,演出策划是粘合学员的有效方式。所以这2个部门,已经在我脑海中形成了。
培训部我采用外聘培训师的制度,与考核,评估效果挂钩。演出策划部,我是用民主投票制度,因为演出策划所参与的老师将来要进来参与的老师,都是不喜欢约束的,喜欢民主的,喜欢自己掌握主动的。所以从这点上来说,我觉得虽然这2个部门都是总公司直属管辖的,但管理方式,制度都是完全不同的。是适应所参与的人员各种性格,特点而促进的。这就是灵活的东西了。所谓制度,我又有了一个新的理解和高度,当我凭空生成一个部门的时候,这个部门如何让大家理解,如何让大家支持,如何让大家投入感情,这种理解和高度,是我以前从来没有过的感受。将来总公司会成立许多的直属部门,比如人事部,但这个部门的成立,得要有实权,首先作为开创者,我自己的思路要清晰,这个部门为什么要有,怎么去管理它,怎么去有效的建立它。而不是给它挂个名字,网络上抄写一点规章制度,挂牌就成立了。那样的东西,没有任何关联,与各个部门也有任何交叉,员工也没参与进来没有任何感情可言。
所以部门的成立,因需而生,因人而制。所谓领悟,就是对于万事万物能够更进一步的融合,看到连接点,融合点,交叉点,细微之处,从一点看到全局。那么如此,领悟和理解就会不断的提高。细微见著,是此理解。
因需而生,因人而制。这8个字就是我这一年最大的体会了。
5楼 Dyling
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4楼 天王2013王祝灵
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3楼 浮升阳光
确实,因企而定是符合的,好比教育的“教无定法”,企业的生命力也需要合理优化。作者是一位擅于思考的HR,分析上级问题,制度内的协商问题,大到薪酬,小到培训整合,一路看到你的细心盘活~加油~
加盐的咖啡
@浮升阳光:谢谢,阅读的很仔细
浮升阳光
@加盐的咖啡:好文当然细读~
加盐的咖啡
@浮升阳光:我改了一下,之前写的比较随性,是随笔一样的。然后就直接投稿了。
2楼 辉昕
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