案例回顾及现状分析: 1、第一次推行绩效管理或考核; 2、老板对推行绩效有自己的想法; 3、人力资源显得很无奈。 结合案例,个人分析一二。 一、理念层面 1、视野决定格局。童鞋,从你的描述中,可以看出你还存在绩效管理和绩效考核两个概念的混淆,现实中很容易两者混为一谈,老板有这样的错误想法和认识,是可以理解的,毕竟他的工作重心不在于此,作为HR一定要非常地清楚两者的区别与联系,只要你认真学习过绩效管理,就应该不会存在两者概念的混淆,在此就不再赘述。所以,一定要从绩效管理的角度去开展绩效工作,这是视野和格局的问题。 2、不做则已,做则尽力。在这里,我们要学习一下古代的谋臣,虽然老板的想法存在偏差,但通过自己的努力和行为,使这个事做成了,而且还非常成功,这就是谋臣的价值。案例中的童鞋,只是从老板的行为这个方面一味强调工作的难度,没有看到出人力资源在这件事情上的努力和行动,最后反而发牢骚说自己都接受不了。 二、操作层面 1、拿出系统方案。绩效管理本身就是一个非常专业的管理工具,老板理解存在偏差是正常的事,老板所做的每件事都是想把企业做好,只是有些想法和做法可能存在偏差,因此这个时候就需要我们HR拿出一个系统的解决方案,把老板的想法通过专业的渠道来实现。 2、引进外部智力。推行绩效管理不仅要解决老板理念,更要解决各直线经理的认识,创建绩效文化。因此,如果有条件可以外请咨询公司建立公司的绩效管理体系;如果条件不成熟,自己建立绩效管理体系的话,也要聘请外部培训师做一下关于绩效管理理念和操作方面额培训,不仅要造势,还是营造绩效文化。 3、循序渐进,切勿操之过急。绩效管理的本质是提升员工,发展业务,实现企业与员工的共赢。所以绩效管理体系推进要步步推进,持续改进,人事切不可用来炫耀,应制定详细的3-5年规划,每年制订分阶段可行计划,不可眉毛胡子一把抓。 4、前期不建议与薪酬挂钩,降低绩效管理的功利性。员工和管理者本来就对绩效管理存在一定的误解和认识误区,如果过早的与员工利益挂钩,很难保证直线经理对员工评价结果的公正性和独立性,随着绩效水平的提升,有计划地与薪酬挂钩。 5、建立绩效数据收集机制。绩效管理经常会因为数据缺失,而造成绩效结果存在偏差,进而影响绩效工作的效果。 6、明确并界定直线经理和HR人员的职责。直线经理是第一人力资源经理,员工的绩效只有直线经理说了算,人力资源只负责提供绩效管理工具和技术支持。 最后,一定要强调和关注绩效的过程管理,强化绩效面谈和沟通,才能逐步将绩效管理落到实处。
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