小荷月02说：
一、正确认识绩效考核：
在竞争力相当激烈的市场竞争中，无论企业处于高速发展还是稳定下降期，绩效体系都是一种很好的工具手段来配合企业战略或者年度目标的实现。绩效本身没有错，在千差万别的企业推行绩效的过程中，方案的可行性及实施的自上而下推导过程，决定了绩效的成败。一方面在于绩效方案的行业及阶段的适合性，一方面在于方案的全方位沟通的实效性。
二、把握老板的思想，丰富老板的认识，提出全面实施方案。
做绩效有两种方式，一种是额外拿出一部分利润做考核奖励，而大多数企业都是在现有工资额度的基础上分出一部分做考核。如果直接这样执行下去，势必导致员工认为企业在变相扣减工资。而我们人资在把握老板的思想后，当向老板提出在原工资上减额考核的弊端在哪里，如何规避这样实施的风险。
风险：考核指标由人力部制定，同时实施工资减额考核，员工会产生强烈抵触情绪，不利于人员的稳定及当初提升潜能的目的。
规避方式：全员思想统一，正向思维，适应市场竞争，能者多得；指标的提取由部门提出，指标的核定成立专班纳入财务审核，指标的额度遵行SMART原则；试点实施，逐步完善推广。
执行重点：
1、前期一个月注重造势：成立小组，纳入各部门经理，尤其是财务经理加入。召开大会小会一是统一思想，市场竞争不允许我们按以往的方式干好干坏一个样，必须对现有工作有一个质量上的考核，通过反馈沟通提升各部门各员工工作效能；二是培训各部门中高层管理者，绩效考核的目的流程是怎样的，如何做好绩效的沟通与反馈，如何根据公司重点调整指标权重。
2、中期一个月依据现有岗位职责提取指标，与各部门逐一核对抽取全部指标。指标的拟定一定不能由人力部单一部门操作，一定与各部门高中基三层人员进行面谈，通过职责抽取指标，获得员工一致认同。同时告诉员工，指标的权重会跟阶段进行调整，当期需要什么就会加大力度考核什么。
3、找一个职能部门和一个有硬行业务指标权重大的两种部门，分别进行试运行。两种部门背负的考核权重不一样，我们试运行关键是看职能部门的行为指标如何制定转化为定量指标，业务部门的业务指标是否让员工努力就能够着，对优秀的人还有少部分奖励。试行两个月，不断沟通，不断调整。
4、绩效执行的流程和岗位工序流程需要谋定而后动。什么时间谁来上传数据到什么地方，什么时间谁来面谈绩效高与绩效差的员工并有面谈结果，什么时间转化绩效值成为绩效工资。这只是绩效执行的流程。然而作为卓越化绩效管理的思想来说，每个岗位甚至各个岗位间的流程优化，才是我们绩效考核的最终意义。如何通过考核，可能减化某道工序；通过绩效反馈，可能实施哪些工序改进，通过反馈实施如何的增效节约管理；通过面谈沟通，如何调动员工积极性，这些才是绩效的最终目的。然而如何达到这种目的，我们的个人能力（方案的制定、流程的制作、部门的协调、全员的培训、对他人的影响、对行业的认知）真的起到了关键性作用。
我的点评
“绩效考核是把双刃剑，一不留神伤一片”，对于实施绩效考核，不管老板是否考虑清楚了，作为HR一定要考虑清楚，不可三心二意、心不甘情不愿 。 出发点是为了建立一种反馈机制，激励员工努力工作，增强企业竞争力。 绩效工资的来源来源于员工基本工资中，从基本工资里提取一定比例作为绩效工资。 开展绩效管理时，首先需明确： 1、明确公司未来发展战略，明确公司年度目标，并逐步分解到部门和个人； 2、重新梳理组织架构和岗位说明书； 3、明确企业绩效管理体系的方向； 4、绩效责任划分清晰，如高层的责任、人资的责任、各部门的责任； 5、做好绩效的培训工作，让大家进一步了解绩效，接受绩效； 6、做好绩效管理数据的收集渠道，确保数据的及时有效。 五、注意事项 在绩效体系运行一段时间后，企业应该反思一下，这套体系是否合理、有效？比如绩效指标是否促进了内部协作、服务质量提升的管理目标？考核方式（定量/定性）是否与目前企业所处的水平相适应？考核的频率是否合适？考核是否覆盖企业业务和管理的重点领域？考核的细致度是否足够？以上这些问题都是在推行绩效管理时需要重点关注的问题。只有解决好以上问题，才能确保绩效管理的顺利实施。
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