无为而治

作者小荷月02 更新于：2014-11-27 14:06 11064

内容来自 2014-11-28 打卡话题

　　我们公司最近拓展新业务，招进了一批相关的新员工。出于新业务前景不明的考虑，当时给这批新人定的薪资水平都是比较低的。一个月之后，我们对这项新业务进行核算，发现果然所得收益甚至低于付给员工的工资。
　　现在，领导对于这项业务的态度还处于摇摆状态，要求维持下去就好，不过要压缩成本，于是让我们或者降薪留人、或者辞退一批员工，只留下几个人维持运转就好。
　　请问：在这种情况下，公司做哪种选择是比较有利的，还是有更好的办法？

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老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，而且一再强调无为才能无不为，所以无为而治并不是什么也不做，而是要靠万民自我实现无为无不为。

一、目标不明确时，就让事实与现状明确，由员工自己选择。

人这个动物，真的是很复杂。我们作HR的，搞不清人性、理不明人心，做什么事都觉委屈都觉难。老板想怎么着：市场份额不想放弃，又想在最少的投入中获取最大的效益；员工们图什么：图企业有待着的理由，或者薪水，或者前途，或者舒心，当然三者兼而有之最好，最不济就看个人追求的先后顺序逐一放弃。

老板对项目前景都不明确，又象鸡肋一样不愿舍弃，就好的方向来看：这项业务是有市场前景的，万事俱备时要借东风，天时、地利及人和看业务现在是差什么，总之其存在就有存在的理由。当然，就不好的方面来说：业务存在是有风险的，你留下来就有留下来的风险。这两下相较，我们逐一对员工谈话，以相对客观的角度阐明当前的现状。为什么是相对，就是哪些人对项目最关键我们则要偏重项目的前景吸引他留下；哪些岗上的人今后易替换，则强调业务的风险性暗示他主动离开。

二、此时是我们HR上升地位及锻炼系统思维的契机。

如果该项业务的拓展我们有全程参与，那么我们一个项目如何立项、如何评估、如何投入、如何推进、如何协调、如何核算，我们是不是更要在HR成本核算上、项目投入成本上、利润预估上也做一些预测，然后与老板拿出的数据进行一下比较，老板考虑到了哪些我还没有考虑到，我借鉴一下；哪些我考虑到了老板还没有考虑到我形成方案与解决的一二措施上报给他。

在当下阶段，我们HR从以下几个方面分析：

1、从HR管理角度来分析业务流程，重新设置关键结构，留下哪些维持运转的人；

2、运营的角度分析这个项目前一个月运营产生的利润点来自哪里，核心价值流程是什么，产生的利润在当期投入下能产生多少；

3、HR费用与预算平衡，能最大限度用多少人，这些人从哪些动作去赢取利润。扩大人员会增加多少利润，人员数量与利润的阀值在哪里。就好比一辆车载2.5吨货其油耗和利润是最佳值，而再增加0.1吨，增加的油耗与所产生的利润就不划算了。

4、发展的眼光看此项业务。需要我们深入对业务进行剖析，上专业群问专家也好，找资料查找也好，象老板那样对业务上心，找一些能否有利于业务开展的方式方法，或者前人已经有过试验不看好此项业务，然后对此项业务今后的开展提出建设性的意见措施，该取消就快刀斩乱麻；该留下我们的努力方向在哪里，是技术还是管理还是销售，分别找到对策。

三、对老板下达的任务的汇报问题：

转到对老板下达的决策上来。我们对老板表示尊重，我们要汇报对老板提出问题的执行方法。虽然我提出无为而治，但对上汇报切不可这么回答。我们做的工作是哪些，分析哪些岗位需要保留，哪些岗位需要裁撤，哪些人需要力保，哪些人需要调整，我们对上汇报心里要有数，保护好员工同时做好执行汇报。先提出对该项目经调研后自己的方案，之后提交对人处理执行汇报结果。对人的实际处理，对待最糟糕的人，疲沓不守纪律的，我们可以快刀对待；对特别举棋不定的，我们能缓则缓一下，让他们自主决策。

特别时期，不稳定时期，政策也是不稳定的。说不定再过一个月，老板要你再招人也不一定。

在老板方向明确后，我们的工作重点会从目前的人治上转移到业务的治理上。因为，业务方向的明确才是对人治理的最公平的基础。

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2024-07-01 09:18

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47楼制造业人力

感恩分享！决策方向跟随领导指示工作，从HR管理角度诊断分析，选择权交给员工，主动权留给自己！！及时、条理的汇报方案，一方面帮老板分忧，一方面做好自我营销。
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我的签名档：
加油！向上吧，少年！！2014重生，爱自己，爱三茅，爱生活！！！
对不起，请原谅，谢谢你，我爱你！！！

2014-11-29 08:52:01 回复赞(0)