推荐新形势下企业人力资源培训与开发的工作研究

作者帮主HN 更新于：2013-12-15 22:58 1885

此论文为本人2012年11月参加《人力资源管理师》考试时的论文，拿出来与大家分享一下，请大家批评指正并提出宝贵意见，谢谢。

新形势下企业人力资源培训与开发的工作研究

——基于M公司员工培训状况的分析

摘要

公司成立至今，已有十三个年头，是一家大型购物商场的业主公司，为商场提供营业设施，对商场进行管理，提供服务。目前这家商场为海口最大的购物中心，客流量为全市之冠。

随着国际旅游岛建设的不断升温，零售商业迎来了新机遇。也正是因为这种机遇，海口地区的大中小型零售商业不断涌现。据悉，目前海口地区将有40万平方米的商业街区在筹备中，即将开业，同行之间的竞争日趋激烈。这将使M公司面临着严峻的挑战。在这样一种机遇与挑战并存的新形势下，提高公司竞争力已是当务之急。人、财、物，许许多多因素都影响着企业的竞争力。但人的因素却是企业的核心竞争力。从战略的高度审视公司员工培训的状况，筹划构建员工培训的有效模式，刻不容缓。

本文从分析该公司员工培训工作的状况出发，进而依据最近的一次问卷调查，进行了培训需求的分析。在此基础上，提出了在新形势下改进和加强公司培训工作的思路——实行三个“转型”：即从“应付型”向“前瞻性”转变；从“平庸型”向“拓展型”转变；从“随意性”向“系统性”转变。

关键词：员工培训工作研究前瞻性拓展性系统性

1、员工培训的状况

公司在职员工237人，其中一线员工135人。此外购物中心场内有11家大商户和200多家商铺业主，营业人员达5,000余人。公司人力资源部负责公司本部员工的全部培训工作，并兼顾商铺营业员的部分培训工作。最近人力资源部就员工对公司培训工作的评价和培训需求作了一次问卷调查，发出160份，收回150份，其中有效答卷137份。

新形势下企业人力资源培训与开发的工作研究

从表1可看出，认为公司培训工作“很好”和“好”的员工占67%，还算及格。

1.1 在基础性培训方面，主要是坚持进行岗前培训、安全消防知识和商业服务礼仪三部分的培训。岗前培训的目的在于让新入职员工尽快了解岗位要求和岗位环境，尽快进入工作角色。内容包括《员工手册》以及企业主要规章制度等。

安全培训主要内容是商场的平面和立体结构图、商场内消防器材的使用操作流程及突发事件的处理等，使员工了解工作环境内安全消防的基础知识和遇到突发事件时的应对办法。

商业服务礼仪的培训方面，是公司考虑到适应窗口服务企业而设置的培训课程。主要涉及商业服务的待人接物、电话礼仪等内容。通过商业服务礼仪课程的培训，倡导“四声服务”，即来有迎声、忙有谦声、问有答声、走有送声。

1.2 在技能培训方面，几年来坚持对主要技术类的岗位进行了培训。有财务部收银员、工程部技术人员、店面营业员和行政文员等岗位。主要学习了本专业的应知应会和技巧。培训结束后，还组织了相关的业务技能大赛，用以巩固所学技能。例如每年都会组织《收银员业务技能大赛》、《工程部技术员劳动技能竞赛》、《各片区营业员业务技能比武》等活动。

1.3 在提升企业文化方面，设置了以培养员工的忠诚度和服务意识、增强归属感和爱岗敬业、争先创优为内容的课程，开展了不同方式的培训活动。公司邀请海南省青年励志作家符江教授作《如何做一名优秀的员工》的演讲；在全公司范围内开展由党员、团员、青年、业务骨干参加的“争先创优”活动；在公司全员范围内开展读一本好书的活动，通过读书、座谈和有奖征文等形式，以增强员工的企业文化理念。此外，公司还一年一度地开展了“员工拓展活动”，以提升员工的团队意识。

1.4 存在问题。从上述情况看，公司的培训工作如果以一般要求来衡量，还算是过得去；但是如果以高一些的水平来衡量，显然不适应新形势下的要求。这主要是：忙于事务性运转，缺少战略性考虑；应付当前的需要，缺少长远的思考；零敲碎打随意性多，缺少周密的系统性；满足于过程，讲究效果不足。

2、培训需求的分析

培训需求的调查，是一项培训工作的前期作业。最近公司采用问卷方式对此作了调查，从而了解培训对象及公司领导层对培训工作的认知程度和他们的期望、意见，为改进和加强培训工作提供了参考信息。这次调查的结果汇总为如下2、表3。

2.1 总体上，对培训工作的重要性认识程度很高。调查结果显示，认为“很重要”和“重要”的109人，占80%，特别是管理人员更为重视，认为“很重要”的中高层管理人员和基层管理人员分别占90%和67%。这对于进一步做好培训工作，是一个很关键的有利因素。

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2.2 按人员结构分，他们对培训工作重要性的认知程度，呈“V”型曲线。

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认为“很重要”和“重要”的（下同），按职务分，中高层管理人员占90%，普通职员占75%，基层管理人员占85%（见图一）。

按文化程度分，大专及以上人员占95%，中专及高中人员占72%，初中及以下人员占85%，为图二。

按年龄分，40岁以上人员占87%，31-39岁人员占69%，20-30岁人员占83%，为图三。

此外，在被调查的137人中，认为培训工作“可有可无”、“不重要”和“没有意见”的有28人，占20.4%。

这说明对于上述中间阶层的人员和其他重视程度低的人员，更需要加强宣传教育工作，使全员的认识得以提高。

2.3 就五项培训内容看，认为“很重要”和“重要”的人员，相差不大。 但从人员结构上看，对不同内容有不同的要求。例如，对规章制度的培训，职务高的、学历高的更为重视（中高层管理人员占100%，大专以上人员占95%），重视程度最低的是营业员，占71%。这说明，对不同结构层次的员工，要选择与之密切相关的内容为重点，轻重简瑣要有所区别。

2.4 从四种培训方式看，他们的认可排序各有侧重。认为“很好”和“好”的，课堂讲授87人，占63%；观摩演练72人，占53%；集体讨论66人，占48%；外派进修55人，占40%。与培训内容一样，不同结构层人员对不同方式也各有侧重，同样需要区别对待。

3、改进培训工作的思路

从上述的状况和分析出发，改进和加强公司的培训工作，主要是从“三个转型”入手。

3.1 从“应付性”向“前瞻性”转变

以往，公司培训工作处在一种事务性、应付性的状态，虽然忙忙碌碌，做了不少工作，但效果不明显，特别是不能适应形势发展的需要。今年M公司与另一家企业合作，在本市的旧城开发区新建成的商业大厦，合作开设、经营一个新的大型购物商场。新商场所需之一般员工可以新招聘，而骨干必须从本公司原有职工中选派。由于原来没有做好人才储备，这次选派工作遇到了很大的困难，一再延误了新商场的开业时间。另外，公司正在策划第三期工程（综合性商业城），明年即将开工建设，到时还需要更多合格的员工。要改变这种被动局面，培训工作就必须从事务性、应付性向前瞻性转变。

所谓前瞻性，就是要从持续发展的理念出发，构建员工培训工作的新模式。环境在不断变化，企业必须随之变化，以求生存和持续发展。提高竞争力是企业永恒的主题；人才是企业的核心竞争力。人才可以向外招聘，但通过培训，不断提高全员的素质，是持续发展所必须的。也就是说构建前瞻性培训模式，首先要建立“重在培训”的观念。特别是企业领导层和职能部门，要从认识上解决问题，进而在实际工作中切实加以重视。

从持续发展的需要出发培养人才，不仅要满足当前的需要，还要预先准备好满足今后的需要；不仅要有足够的不同岗位的人才，满足“量”的需要，还要有从业知识，从业技能、道德品行过硬，满足“质”的需要。这些要求，要通过中、长期规划逐项作出安排，通过实施加以落实。

公司要建立后备干部的人才库。在公司内部选择一批优秀、年轻、好学、上进的员工，作为后备干部的培养对象，逐个做好“职业规划”，认真实施。

3.2 从“平庸型”向“拓展型”转变

公司以往的培训工作比较单一、呆板，缺少针对性，庸庸碌碌。有的培训内容，十几年不变；培训方式大都采用讲授法，照本宣科，刻板枯燥；有的培训课程一般员工与主管、中层管理人员一个样。平庸的培训工作，不可能有大的作为；坚持高质素，开拓进取，从平庸型向拓展型转变，才能适应新形势的要求。

首先，要树立“精益求精”的理念。公司领导层和职能部门要对企业的生存发展、员工素质的提升，本着高度负责的精神，精心策划，着力实施，不马虎应付，不走过场，务求培训工作达到高质素的水平。

其次，要对培训内容、方式以及培训者队伍的建设进行改革。一是要针对不同类型的群体、不同岗位，以及新员工的个别差异，调整设置相应的培训项目及其课程。知育、德育不能偏废。二是组织力量，重新编写课程培训大纲。各类教材的内容要分层次，从“填平补齐”开始，由浅入深。三是选择相应的培训方式。课堂讲授、观摩演练、座谈讨论、多媒体播映，以及自学、互教等等，要有针对性，适用性，灵活性，有序性。四是组建一支能胜任的培训者队伍。公司内部员工充任的讲授者、演示者，培训活动的召集人，以及外聘的专家、学者，都要分科、分组入册，并首先对他们进行培训，合格的可发证书。

另外，对上述各项要进行动态管理，根据形势的变化，本着拓展的精神，定期调整，通过持续的变革与提升，使培训系统保持高效运行。通过一定时期的努力，使公司员工的基础能力、专业能力、运行能力和职业操守过硬，使一线员工做到技能见长、态度见优、反应见快。

3.3从“随意性”向“系统性”转变

公司以往的培训工作存在着随意性。有时公司领导一个电话来就临时开展一次培训活动。有时跟着社会流行的培训活动，公司也赶紧开展一通。由于缺乏准备，没有周密安排，往往东拉西凑，效果不佳。为了保证效果，必须提高系统性。

培训工作本来就是一个系统，它从属于企业经营管理这个大系统，它内部有多个培训要素的许多子系统。这些大小系统各有自己的功能，他们互相依存，互相制约、互相促进，依照一定的程序有效运行，从而保证系统功能的实现。管理的核心职能就是对系统的控制，从而使系统的功能优化。因此要把培训工作作为一个系统工程来管理。

首先从制定好培训工作的中长期规划和短期计划开始，从而明确方向、目标、标准、路经，使系统有序运行。培训规划、计划要与上一层系统相衔接。可以进一步具体化，编制培训项目方案。

其次要把各个培训要素，例如培训内容，培训方式，培训者，场地，器材，经费，资料，以及被培训者等人、财、物，硬件软件都以优化的方式有机的组织起来，各司其职，互相配合，有序运行。

再次，要对各项培训活动，一定时期的培训工作，进行严格的跟踪考核。考核的内容，是检查是否按计划、方案执行。考核的重点是检测培训的效果。效果不仅体现在员工的从业能力，职业操守上，还表现在个人、小组、部门，以及公司的产出上。考核的有效性在于对考核结果的利用上：一方面是对偏离计划，方案的行为加以纠正；另一方面是对执行好坏、效果大小的当事人加以奖惩，例如晋升、加薪、发放奖状、专业证书等；还有一个方面是将检测结果及时运用到编制下一期的计划方案上。总之，没有考核的系统，将是无效的系统。M公司培训工作示意图详见（图四）。

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