本案涉及招聘需求从何来的问题,比较现实的做法可以是:
公司规划推出各部门计划。
正常来讲,公司都会制订利润、产量、销量、销售收入等年度财务指标,根据这一规划,各部门就可以分担自己的指标,当然会分得更细致。比如:生产部门不单是全年的总产量,还应当落实到具体的产品品种有多少个,每个产品全年多少产量,需要扩大产能是多少,增加车间面积、水电、人员等分别是多少。这些都可以形成需求计划,当然,这只是一个理论上的计划,是根据产量增加等比例增加其他人财物的数量,还是一个相对较粗放的需求,需要进一步细化。
没有规划则与各部门商量。
有的单位很可能不会做规划,或者难以做规划。这样,人资部门就人才需求问题,需要与各部门负责人交流,在各部门负责人与老板的交流中,对明年工作有什么要求,或者自己打算怎么来管理好本部门明年的工作,在各岗位人员需求上有什么补充,这完全是根据经验来判断,无论如何,都需要有一个大致的数据,而且要形成书面的,让各部门负责人确认签字。
历史和经验导出各岗位需求人数。
公司每年在扩大生产或保持某个经营业绩水平时各部门用人情况如何,在人资部门应当有一个相对正确的数据,这些数据可以作为参考,加上各管理人员的经验,就可以在一起讨论出各岗位明年需求数量,这在理论数据上应当是进行了更细致的微调,更接近实际工作情况需求。这个数据就不会是等比例增加或缩小的数据。很简单一个道理,比如:原来完成1万件产品需要20人,现在完成2万件产品不等于需要40人,可以整合资源、发挥积极性等,可能30人就能够完成。
参考同行业组织结构。
组织结构也应当每年有一个调整或优化,一是根据公司重点工作方向,二是参考其他同行的做法,三是依据公司领导的想法。这些都可以通过平时HR交流获得相关信息,主要是部门设置、定编定岗、职位设置等。其实也是一个沟通讨论的过程,组织架构确定或优化后,相应的各岗位人员也基本有掌握。
制造企业抓住需求主要岗位。
根据多年在制造企业的经历,人员需求抓住三个部门,招聘需求就抓住了80%,一是生产工人,二是销售人员,三是技术人员(包括设计研发和技术支持),其他职能人员和后勤人员相对来讲比较好招聘,可以作为需求计划,但不是重点考虑,另外,还有中高层管理人员,但这是不可预知的招聘,可以事先考虑和储备联系。
征询领导意见,按照批准稿实施招聘。
各部门各岗位年度需求计划在各部门负责人同意情况下,必须报老板审批,当然要落实到大致需求月份及所需增加的招聘费、工资五险成本等,按照老板审定的组织招聘,审批文件应及时知会各部门,以便大家有所准备。招聘计划及实施招聘由于不是本话题之列,在此略过。
当然,学过高等数学的都知道,可以用回归分析的方法来预测全年人员需求数量,包括各岗位需求,但一般的管理者甚至老板也未必看得懂,这样出来的数据也带有明显的理论性;况且根据经验或历史数据推测出来的结果也有一定准确性,更有现实的指导意义。
108楼 海情HR
厉害
107楼 唐山庄主
谢谢分享
106楼 菲菲飞远
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105楼 寻爱
学习了。谢谢
104楼 陶鲲鹏
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103楼 Freedom如水
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102楼 marsha
学习:-D
101楼 多林三木
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100楼 风起缘逝
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99楼 妫俪
深有感触制造业主招人员为生产人,销售人员,技术人员。
98楼 芷菱
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97楼 雅彤
学习了。
96楼 王军梅
公司明年的整体发展计划,分配至各部门的任务和职责,较去年相比增加和减少哪些工作任务,鼓励现有员工承担更多的职责(薪酬相对给予调整),业务量增加较大的部门提交用人需求表,HR部门核实是否符合事情,办公会讨论各部门额人员编制,最后再递交总经理批准,明年HR部门临到批示的计划招聘。
95楼 斐墨
不错哦
94楼 新钓客
谢谢分享
93楼 玉yu
1/战略层面分析,业务是否扩张或压缩,与老板沟通,
2/与各部门特别是关键业务部门沟通,采集信息后分析
3/参考历史数据,变量分析。
92楼 amorettolove
赞!
91楼 墨雨诗画
很受用,谢谢分享
90楼 诚至金开
分享:
1.从公司大战略导出人力资源规划;
2.没有大规划——从需求部门获取信息;
3.前史之鉴;
5.同行参考。
89楼 vivi3227
很详细啊!
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